管理者容易犯錯(cuò)誤的一個(gè)地方，在于弄不清楚管理是管自己還是管別人。一個(gè)人名片上印上總經(jīng)理的頭銜之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他開始喜歡抱怨別人，似乎管理公司就是管別人，讓別人按照自己的想法做事。而且只要管理出了狀況，那就是別人的錯(cuò)，于是開始炒人、罵娘、與同伴勾心斗角，反正自己就是沒(méi)錯(cuò)。實(shí)際上，一個(gè)人群行為的發(fā)動(dòng)者是它的組織者，也就是一家公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，公司的目標(biāo)是他們定的，組織架構(gòu)也是他們定的，他們牢牢把握著主動(dòng)權(quán)，所以所有的責(zé)任都應(yīng)該歸在他們身上，管理者的行為是第一重要的。就像發(fā)牌者和接牌者的關(guān)系，發(fā)牌者對(duì)整個(gè)牌局負(fù)有責(zé)任，發(fā)牌者出3，接牌者出k，這就不能怪后者打得大。
管理行為矯正的關(guān)鍵
步步高老板段永平和我經(jīng)常一起聊天，有一次他講了兩個(gè)故事，都是關(guān)于管理自己的問(wèn)題，很有意思。一個(gè)例子是他說(shuō)經(jīng)常聽到一些領(lǐng)導(dǎo)抱怨公司沒(méi)人，但查看這些人的日程表，卻幾乎沒(méi)有和獵頭公司、可以挖來(lái)的潛在人才見(jiàn)面的時(shí)間。一邊把自己忙得夠嗆，一邊又抱怨沒(méi)有得力的人，問(wèn)題究竟在哪？起初我也是采用這種方式，而近幾年我經(jīng)常和獵頭公司保持聯(lián)系，沒(méi)事就找人，就當(dāng)作是廣交朋友。企業(yè)家、高級(jí)管理人與獵頭的交流時(shí)間必須在日程表中安排出來(lái)，想要得到優(yōu)秀的人，就需要自己去找。實(shí)際上，如果不把精力放在找人上面，管理好自己也會(huì)有人主動(dòng)找到公司來(lái)。
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還有一個(gè)例子，講的是要分清什么是重要的事和緊急的事。舉個(gè)例子，對(duì)于一家公司來(lái)講，客戶投訴是緊急的事，員工沒(méi)有權(quán)力解決，老板可以做主。老板出馬，一下就把問(wèn)題給解決了，雖然老板有成就感，但他卻做了別人應(yīng)該去做的事。實(shí)際上，對(duì)于一家公司的管理者來(lái)講，只是做緊急的事，那都是管理別人或代替別人管理事。實(shí)際上，對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)講，重要的事是建立公司的各項(xiàng)制度，設(shè)定公司的服務(wù)章程。管理者要學(xué)會(huì)管理自己，凡是做重要的事，都是管理自己的事。在學(xué)會(huì)了管理自己之后，管理者會(huì)變得很從容，因?yàn)樗阎匾氖拢ü緫?zhàn)略、員工培訓(xùn)、制度建設(shè)）都做好了，剩下的事員工自己就能處理好。6年前萬(wàn)通公司客戶投訴比較多，局面很亂，決策層下決心建立了三層次的客戶系統(tǒng)，開始順利分流客戶反饋意見(jiàn)�，F(xiàn)在，80%的客戶投訴問(wèn)題在部門以下的機(jī)構(gòu)里就得到了解決，需要進(jìn)入到經(jīng)理層面進(jìn)行解決的問(wèn)題也就占20%左右，而需要萬(wàn)通董事長(zhǎng)直接處理的奇怪客戶、緊急事，每年也就一兩個(gè)、一兩件。
公司領(lǐng)導(dǎo)者管理自己永遠(yuǎn)比管理別人重要，公司行為管理、行為矯正的關(guān)鍵是校正自己的行為。我曾經(jīng)和王石一起學(xué)滑雪，前些日子去北海道滑雪，我說(shuō)要滑單板。他說(shuō)不行，你得摔300次跤才能滑成我現(xiàn)在的樣子。滑雪過(guò)程里必摔的這300次跤就是“管理自己”，不必強(qiáng)調(diào)自己身體素質(zhì)有多棒，不用抱怨自己時(shí)間有多緊張，也不必埋怨教練教得不好，教練肯定不可能代替你摔跤。
中國(guó)特色制約制度管理的效果
“中國(guó)特色”、“地方習(xí)慣”也是組織里比較難管理的事情，這是我們剪裁西方理論時(shí)最難的環(huán)節(jié)，也是管理好了自己的企業(yè)家在實(shí)際運(yùn)作企業(yè)的過(guò)程中卻遭遇挫折的重要原因。為什么很多學(xué)說(shuō)到了中國(guó)就要改？實(shí)際上是在國(guó)際通行的行為習(xí)慣上作了中國(guó)式的妥協(xié)。以前我講過(guò)生人原則和熟人原則，中國(guó)是“熟人文化”，在酒樓解決的事情比在律師樓解決的事情要多很多。之所以在酒樓或洗澡的地方去解決問(wèn)題，就是為了超越規(guī)則，目的是變通。在中國(guó)，做房地產(chǎn)、出租鋪面，大部分都出租給餐飲業(yè)和娛樂(lè)業(yè)，中國(guó)人在這些地方個(gè)人享受的成分絕對(duì)是一小部分，通常在這里把公事當(dāng)私事辦、把私事當(dāng)家事辦，充分軟化對(duì)方的心靈，目的還是變通。在中國(guó)，做事情的慣例是把人我之間的中間地帶消滅掉，互相侵占，我的是你的，你的是我的，私人化程度非常低。
這一點(diǎn)，中外區(qū)別相當(dāng)大。我的朋友王功權(quán)遇到過(guò)一件有意思的事。萬(wàn)通美國(guó)公司的秘書是個(gè)美國(guó)人，功權(quán)初去美國(guó)，讓她接機(jī)。在中國(guó)，秘書接老板很正常，下面的人還巴不得去接呢，但人家不接。功權(quán)只好叫朋友接了，而且非常生氣，要把秘書炒掉。結(jié)果美國(guó)人不干了，她說(shuō)她沒(méi)有錯(cuò)，與公司簽訂的雇傭合同里沒(méi)有說(shuō)明有接老板的事情，這不是她的職責(zé)。如果要接也可以，但必須談清楚接機(jī)的次數(shù)，每次的油費(fèi)和輪胎磨損誰(shuí)來(lái)支付都要規(guī)定清楚。人與人之間的界限、事與事的界定在美國(guó)都非常清楚。
中國(guó)私人空間和公共空間混在一起，人我界限不清，也是中國(guó)大多數(shù)企業(yè)制度管理約束力弱的原因所在，感情因素的制衡在企業(yè)的管理機(jī)制中還是發(fā)揮著很大作用。除非是制造業(yè)，流程規(guī)定非常清楚，相對(duì)來(lái)說(shuō)情形還要稍好一點(diǎn)。
成熟企業(yè)拒絕多元文化
這就涉及到另一個(gè)問(wèn)題，在這種中國(guó)特色限制制度效力的情況下，靠什么激發(fā)組織結(jié)構(gòu)中員工的積極性和創(chuàng)造力？在中國(guó)，有時(shí)道德激勵(lì)比金錢激勵(lì)重要一些，或者具體一點(diǎn)來(lái)講，對(duì)于老年人來(lái)說(shuō)，道德激勵(lì)就可以了，而金錢激勵(lì)對(duì)年輕人會(huì)更起作用。代際不同，處理事情的特點(diǎn)就不同，公司進(jìn)行管理的時(shí)候就必須要有針對(duì)性。一般來(lái)講，年輕人講績(jī)效、利益，年長(zhǎng)的講感情論輩分，另外文化和習(xí)俗也在很大程度上制約著管理的有效性。代際的變化過(guò)程中會(huì)面臨文化觀念的轉(zhuǎn)變，或者說(shuō)，由政治文化向商業(yè)文化、法律文化進(jìn)行轉(zhuǎn)變非常困難。
因此，如果有不同種族、不同文化背景、不同年齡段的人存在于一個(gè)統(tǒng)一體中，組織將會(huì)非�；靵y，這也是跨省、跨國(guó)大企業(yè)生存困難的原因。所以，企業(yè)文化還是不要多元化，習(xí)俗也盡量不要多樣。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注企業(yè)文化的相對(duì)單一性，這有利于引導(dǎo)和訓(xùn)練人的行為。一個(gè)公司的高層董事會(huì)、經(jīng)理人文化需要開放的氣質(zhì)，因?yàn)樗麄冃枰M(jìn)行決策，需要開放的眼光和互補(bǔ)的精神，這有利于減少公司決策依據(jù)的片面性，提高決策的正確程度。但在執(zhí)行層面，多樣化帶來(lái)的相應(yīng)后果是協(xié)調(diào)性相對(duì)較差，成熟的企業(yè)則避之不及�！�
