話題一：創(chuàng)業(yè)者VS后來者
   
　　中國企業(yè)界一直彌漫著強烈的創(chuàng)業(yè)情結，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中的地位也是可想而知的。但是，隨著市場開放，導致企業(yè)開放，企業(yè)也不再單純是創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)，特別是當它進入資本市場后。當創(chuàng)業(yè)者遭遇后來者時，我們面對的話題可能不僅僅是“資本說了算”那么簡單。
   
　　當北京盛邦這支民營資本突然成為實達大股東時，實達人是否同時接受了這個后來者，不得而知; 當以北京盛邦為主力的實達董事會批準創(chuàng)業(yè)者葉龍總裁的引咎辭職報告時，后來者帶給實達的震動可想而知。
   
　　不過，終結葉龍的經理生涯，并不等于終結所有創(chuàng)業(yè)者的經理生涯。從資本“惟利是圖”的出發(fā)點來看，后來者并不想終結更多創(chuàng)業(yè)者，畢竟，他們是事實上的企業(yè)經營者。二者的妥協(xié)肯定會達成，但妥協(xié)協(xié)議卻沒有固定模式可以參考，實達模式可能會給我們帶來一點啟示。
   
　　實達新總裁蔡曉東曾經毫不隱諱地說過，北京盛邦進入實達，是資本以一種強勢進入的。在某種程度上，北京盛邦對實達的管理變革也是“強制”的。不過，他同時承認，無論是北京盛邦，還是實達集團，在處理與各個子公司和實達創(chuàng)業(yè)者之間的關系時，都是平等的，這種平等建立在正在形成的新的法人治理結構之上，在這個結構中，實達第一次擯棄了傳統(tǒng)的”總裁文化”，而逐漸形成一種”董事會文化”。

　　話題二：企業(yè)顧問VS企業(yè)管理者
   
　　當康柏中國區(qū)前總裁謝克人先生向葉龍建議在實達推行麥肯錫方案時，也許沒有想到，這個老牌“洋咨詢”會在實達尷尬收場。

   　 一般來講，企業(yè)顧問在實施方案之前乃至整個過程中，與企業(yè)管理者之間的爭論是經常性的，但可惜的是，這次在實達并不多。前總裁葉龍完全接受了價值300萬元的“麥肯錫方案”，并從實達集團層面自上而下全面實施。

   　 結果是可怕的，整整5個月的實施過程中，各子公司經理們一邊在全國各地跑業(yè)務，一邊接受培訓，下級找不到上司，上司找不到決策者。5個月后，實達又回到原地。

    　姑且拋開“麥肯錫方案”正確與否這件事不提，我們先談談一個話題: 企業(yè)管理者如何接受企業(yè)顧問們的咨詢建議？全盤接受？有選擇接受？不接受？似乎選擇答案簡單了些。的確，企業(yè)的領導者，在決定企業(yè)命運的抉擇上，不能用簡單方式決定是或否。從實達推行麥肯錫方案得出的教訓是：企業(yè)領導者必須有自己的方案，所謂“麥肯錫方案”，只是為我所用的輔助方案。

    　據(jù)說，聯(lián)想實施ERP系統(tǒng)時，就曾與SAP在管理流程改造上發(fā)生過很大爭執(zhí)。柳傳志曾經以中止合同相脅，最終，SAP在整個過程中一直扮演著配角，盡管SAP的管理理念可能要比聯(lián)想高明得多。

    　不過，通過麥肯錫方案，實達人第一次全面接觸到了西方管理理念，這些理念帶來的方案雖然在集團層面沒有實施成功，但在各個子公司卻取得了意想不到的成功。

   　 在實達集團連續(xù)兩年虧損的不利情況下，實達三大子公司并沒受到太大影響，相反，卻保持較高的增長水平，麥肯錫方案在其中起到了至關重要的作用。
 
　　 “麥肯錫方案對于實施母子公司制的實達來講，成功多于失敗。”實達集團新總裁蔡曉東說，如果現(xiàn)在還有實達人在說麥肯錫兵敗實達，那么實達的300萬元學費是真的白交了。