話題三：母子公司制VS事業(yè)部制
   
　　一般地，中國(guó)企業(yè)做大過(guò)程中有幾道“門檻”。其中，10億到20億元銷售收入是個(gè)重要“門檻”。

    　許多企業(yè)在跨過(guò)這道“門檻”時(shí)都出了問(wèn)題，有的患上了大企業(yè)病，有的利潤(rùn)率急劇下降，有的則管理混亂，有的甚至出現(xiàn)虧損走向破產(chǎn)邊緣。究其原因，來(lái)自企業(yè)管理架構(gòu)的問(wèn)題不可忽視�，F(xiàn)在，大部分企業(yè)在銷售收入沒(méi)有超過(guò)一定規(guī)模、主業(yè)相對(duì)比較集中時(shí)，都采用事業(yè)部制的管理架構(gòu)，實(shí)施母子公司制的企業(yè)較少，而實(shí)達(dá)就是這些少數(shù)派之一。

    　與事業(yè)部制相比，母子公司制在管理企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)塊時(shí)，相對(duì)靈活一些，市場(chǎng)反應(yīng)和決策速度也比較快，更多發(fā)展機(jī)會(huì)也可以吸引更高人才加盟。但同時(shí)，母子公司制在管理上不如事業(yè)部制緊湊，對(duì)母公司股東來(lái)講，如何有效監(jiān)控子公司的經(jīng)營(yíng)，一直是個(gè)管理難題。

    　從某種角度來(lái)講，母子公司制也是實(shí)達(dá)虧損進(jìn)入ST的根源之一。由于對(duì)子公司的監(jiān)控力度不夠，造成經(jīng)營(yíng)成本無(wú)限擴(kuò)大，管理落后的子公司拖累了贏利能力強(qiáng)的子公司，加劇了母公司的虧損。ST摘帽后，實(shí)達(dá)提出集團(tuán)公司的新職能：投資管理型，母公司成了一個(gè)小巧而緊湊的投資管理機(jī)構(gòu)，對(duì)許多國(guó)內(nèi)企業(yè)頗有借鑒意義。

　　話題四：多元化VS專業(yè)化
  
　　當(dāng)一本《杰克·韋爾奇自傳》風(fēng)行中國(guó)管理界時(shí)，GE多元化的神話也被普遍認(rèn)為可以在中國(guó)復(fù)制。當(dāng)然，這種思潮的基礎(chǔ)還有一個(gè)：中國(guó)現(xiàn)在正處于經(jīng)濟(jì)大轉(zhuǎn)型時(shí)期，幾乎每個(gè)行業(yè)都可能重新洗牌，也就意味著每個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)都有熟透的果子等著收獲。某上市公司老總曾對(duì)記者說(shuō)過(guò)：現(xiàn)在的機(jī)會(huì)實(shí)在太多了，幾乎投資哪一行都能賺到錢！
  
　　實(shí)達(dá)是較早嘗試多元化的IT企業(yè)，它的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也許對(duì)我們有所幫助。
  
　　1988年，剛剛成立的實(shí)達(dá)就遭遇多元化誘惑：嘗試勞務(wù)輸出。在進(jìn)行調(diào)查后主動(dòng)放棄，通過(guò)這件事，當(dāng)時(shí)在公司中形成了一致意見(jiàn)：不要插手不熟悉的行業(yè)。

    　1993年，實(shí)達(dá)成立東方貿(mào)易、西方實(shí)業(yè)等公司，參股八方技術(shù)等公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域走出IT，但經(jīng)營(yíng)結(jié)果均不理想。

    　1996年，實(shí)達(dá)決定將VCD列為1997年的重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。當(dāng)年，實(shí)達(dá)確定的公司三大IT主業(yè)是：電腦（硬件）業(yè)、軟件與信息服務(wù)業(yè)、消費(fèi)電子業(yè)。

   　 1999年，VCD項(xiàng)目給實(shí)達(dá)集團(tuán)造成１億元以上的巨額虧損。當(dāng)年，該業(yè)務(wù)被停止。這時(shí)候，實(shí)達(dá)案例凸顯中國(guó)企業(yè)管理四大話題
實(shí)達(dá)的三大IT主業(yè)已經(jīng)收縮為：PC、外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)。

    　1999年和2000年，實(shí)達(dá)連續(xù)兩年虧損，股票被ST。2001年，實(shí)達(dá)砍掉了大部分非主業(yè)業(yè)務(wù)，到年底時(shí)，通過(guò)三大IT主業(yè)的優(yōu)異經(jīng)營(yíng)扭虧摘帽。
   
　　實(shí)達(dá)的多元化戰(zhàn)略，究竟在實(shí)達(dá)ST震蕩中起到多少作用，很難用具體數(shù)字表示，但某些多元化舉措的致命程度是顯然的。
   
　　而相反，實(shí)達(dá)在IT領(lǐng)域的產(chǎn)品多元化之路卻走得比較順利，為扭虧立下汗馬功勞。2001年，實(shí)達(dá)外設(shè)向集團(tuán)貢獻(xiàn)了8000多萬(wàn)元利潤(rùn)，PC公司和網(wǎng)絡(luò)公司的崛起，同樣起了重要作用：PC公司為實(shí)達(dá)集團(tuán)提供了良好的信貸平臺(tái)，而剛剛成立兩年的網(wǎng)絡(luò)公司則第一次為集團(tuán)貢獻(xiàn)了自己的利潤(rùn)。從這個(gè)角度來(lái)看，實(shí)達(dá)2001年的起死回生又得益于多元化。
   
　　從實(shí)達(dá)的例子似乎可以得出這樣一個(gè)結(jié)論: 專業(yè)化的多元化，成功率較高一些。