出身地域并不重要
跨國公司看重的是能否為公司創(chuàng)造價值
四五年前,跨國公司的中國區(qū)負責人,除了1/3是由外國人來擔任,另外接近2/3都是由港臺以及其他地區(qū)的華人擔任。有一個中文名字,講著不很標準的普通話,同時具有歐美某所名校碩士學(xué)歷,幾乎成為大部分跨國公司的中國區(qū)負責人的標準模版。
率先打破這一“規(guī)矩”的是海歸,因為盡管他們在中國出生、長大,但是在海外的幾年留學(xué)、生活經(jīng)歷,親身體驗西方社會的商業(yè)規(guī)則,已經(jīng)讓他們與其他地區(qū)的華人經(jīng)理人的差距越來越小。
SK電訊中國區(qū)總裁劉允認為:“作為商業(yè)機構(gòu),跨國公司也從來不會以你的出身來判斷你,他要看的只是你能否為公司創(chuàng)造價值,具體你是美國人、英國人還是新加坡人,他根本不在乎。”
最近兩年,也有越來越多的純粹本土經(jīng)理人進入跨國公司的候選名單,在中國區(qū)總裁、副總裁的位置上都可能出現(xiàn)一個完全沒有海外經(jīng)歷的中國人。PPG中國區(qū)總裁延彩明認為,對于早一批的本土經(jīng)理人,真的不知道外面的世界是什么樣的,但是如果具有學(xué)習能力、吸收新的東西的能力,不斷提升自己,那大家就都是在一個平臺上。“可能出身最初是有關(guān)系的,因為你出生在那里,你所處的環(huán)境就是那樣,但是這只能說起點是不一樣的,就中途和結(jié)果來說,我相信沒什么區(qū)別。”
全球最大的提供企業(yè)領(lǐng)袖搜尋和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)咨詢服務(wù)的海德思哲國際咨詢公司(Heidrick & Struggles)數(shù)據(jù)顯示,1985年到1995年的10年間,在跨國公司中國區(qū)的高級管理者中,中國內(nèi)地出身的經(jīng)理人僅占3%,港臺及海外華人占到65%。但是到2005年,內(nèi)地出身的高級管理者已經(jīng)達到35%,港臺及海外華人則下降至50%。
在顧偉忠看來,在一部分高級職業(yè)經(jīng)理人身上,出身大陸甚至已經(jīng)變成優(yōu)勢了。“在一些行業(yè)里,最后做得好的還是當?shù)厝�,比如電信、金融這些大的行業(yè)里,因為他們能夠和中國主流社會的接近。他們成長在這、發(fā)展在這,對當?shù)匚幕牧私舛际桥c生俱來的。”
顧偉忠認為,本地人才本身的進步主要體現(xiàn)在國際化的視野、管理經(jīng)驗和戰(zhàn)略思維。“在以前,這三點本地人才絕對不會有,不是說本地人笨,而是說這些都是你從來沒接觸過的事�,F(xiàn)在不同了,只要你愿意就肯定可以接觸到全球化的競爭,一些能力自然而然就提高了。”“你能不能在全球化背景下統(tǒng)領(lǐng)全軍?如果能,那你當然就可以做到很高的位置。”顧偉忠說。
“在跨國公司中做事,一定要認識到公司系統(tǒng)的重要性。”延彩明說,“跨國公司可能分布在幾十個國家,有幾萬個員工,你一定要知道你在這個系統(tǒng)里需要做到什么,要在全球系統(tǒng)中確定自己的目標,而不可以自己給自己一個脫離系統(tǒng)的目標。”
1997年時,曾任百事可樂中國公司總經(jīng)理的劉小明,出任當時正在虧損的伊萊克斯中國區(qū)總經(jīng)理。劉小明上任第三年,就把伊萊克斯冰箱從市場份額0.41%上升至8.70%,產(chǎn)品銷量幾乎每年都以100%的速度增長。但是第五年,總部的一紙解聘協(xié)議發(fā)到了劉小明的辦公桌上。解聘的原因不是劉小明的業(yè)績不好,而是他沒有執(zhí)行總部系統(tǒng)的要求。伊萊克斯花了很大成本把自己打造成高端品牌,但是劉小明在中國走的卻是低端路線,盡管短期內(nèi)可能營收不錯,但是從長期來看,一方面會損傷高端形象,另外一方面伊萊克斯在低端市場實際上也很難競爭過中國的海爾等冰箱公司。
顧偉忠也提醒說:“跨國公司的確越來越重視本土化,這給本地人才也帶來一些新的機會,但是現(xiàn)在跨國公司的本土化概念,并非是簡單的更多雇用本地人才,而是說職位是本地的、崗位待遇是本地的,最后誰稱職就誰來做,并不會具體區(qū)分經(jīng)理人來自本地還是國外。”
東西方文化具有天然差異
以全球化思維才能迅速榮辱
跨國公司積極啟用中國本土經(jīng)理人,這當然是一個好的信號,但是這只是意味著,洋老板給了中國經(jīng)理人一個平等的機會,而不是有了什么優(yōu)待。
劉允以自己的經(jīng)歷總結(jié)說:“對于中國經(jīng)理人,跨國公司并不擔心你的管理、經(jīng)驗和技術(shù),他們擔心的是你能否融入這樣一個企業(yè)文化,因為你的老板是韓國人、你的一些下屬也是韓國人,如果你不能融入這個系統(tǒng),那他當然不會請你去做管理者。”
“東西方文化有差異,這是一個事實,不同公司也有不同的企業(yè)文化。”顧偉忠說,“我們首先要承認這些差異、接受這些差異,然后再想辦法與外國老板、外國上司取得一致。”
延彩明的老板就曾經(jīng)問過她:“為什么我在做招聘的時候,我問了一個問題,很多中國應(yīng)聘者先在那解釋解釋,最后才回答你的結(jié)果?”延彩明就跟他解釋:“你看中國的文字,一般都是先把原因說了,所以才說是怎樣的結(jié)果。英文則通常先把結(jié)果說了,再說怎樣的原因。所以敘述邏輯就是有區(qū)別的,你不能因此認為他的水平不高。”延彩明也經(jīng)常提醒老板,不要以很成熟的市場來看中國:“中國才開放多少年啊,很多人沒有這種技巧,一些西方很常識的面試技巧很多人是不具備的,所以你千萬不要用技巧來衡量中國人。”
“比如外國人計劃性很強,我們在今年10月份已經(jīng)做好了明年的預(yù)算。但是我們跟很多本地人打交道就不行了,中國人計劃是計劃,但是計劃不如變化快,老是在變。比如約一個高層會面,中國人的習慣是,他到最后才能答應(yīng)行不行,他隨時要調(diào)整,最后看哪個事情最重要才決定,美國人是早就計劃好了的,計劃就這樣做,不管誰來我都不會再改了,因為我答應(yīng)人家了。”延彩明說,“有些事情看起來是小事,但是背后都是一些大的矛盾和沖突。
洋老板的工作價值觀有時也會影響辦公室的氣氛,比如在辦公室里,英國老板是絕對不準穿牛仔褲、運動鞋的,但是也不要求你一定要穿套裝,只要搭配得體即可。冬日里西褲、長大衣是免不了的,這也是文化。他們經(jīng)常會感嘆,“得體的著裝不僅限于你個人的口味,也一定要符合周圍的環(huán)境與風俗”。
而法國老板工作時和非工作時簡直判若兩人,工作上他們有時極度不信任自己的員工。姜小姐在一家法國人的公司里負責財務(wù)工作,可她總覺得老板對她不十分信任,賬目每兩天就要審核一次,每次都是一項一項地核對,而在其它公司,這樣的賬目老板是從來不親自過目的,要幺就每個月月底把賬目給老板看一下。由于這樣,姜小姐經(jīng)常冒出不想干的念頭,可是下班后,老板又經(jīng)常很熱情地邀請她和其它同事一起共進晚餐,參加party,讓人感到特別親切。
在外企工作12年的上海睿高德咨詢公司總經(jīng)理馬濤總結(jié)他在德企、英企和荷蘭飛利浦等公司的工作心得是,洋老板在下班時間多數(shù)都很輕松,但是工作時候就換了態(tài)度,他們要求你做的事,你應(yīng)該按部就班地去做。他不會追著你問,但會抽查。他們在對待工作方法、時間安排、項目進展等方面,要求非常細致、職業(yè)化,甚至有些固執(zhí)。在工作要求,多數(shù)歐洲企業(yè)都鼓勵通過個體自我實現(xiàn)的競爭體制來實現(xiàn)企業(yè)追求效益的目的,因此主動和熱情的工作絕對是衡量員工工作成績的重要指針之一。對于許多國內(nèi)經(jīng)理人來說,極強的責任心,條理清楚,絕不含糊,良好的信譽與工作能力,還能主動為公司提供份內(nèi)以外的被利用價值。同樣,你的努力也會得到相應(yīng)的回報。
惠而浦亞洲區(qū)副總裁鄧濤則認為:“國際公司與本土公司不一樣,國際公司之間的企業(yè)文化也有很大的差異,但是經(jīng)理人不能把眼光局限在這些差異上,而是要尋找出一些共性的東西。”鄧濤做過三家美國公司、兩家歐洲公司,五家公司都是不同行業(yè),企業(yè)文化差異也很大。“我很難說哪家公司的企業(yè)文化好不好,因為一個人面臨職業(yè)選擇的時候,只是會考慮環(huán)境和機會是否適合自己,而不是說讓你去改造什么,你又不是救世主。”
“既然你選擇的時候,就已經(jīng)決定接受這個環(huán)境,那就要去盡快適應(yīng)。”鄧濤說,他工作的第一家跨國公司是惠普,以關(guān)懷和尊重每一位員工著稱;第二家公司美國聯(lián)信則是GE風格,個人業(yè)績不好就走人,公司業(yè)績不好就裁員。“惠普和聯(lián)信的不同做法,都有自己的邏輯和道理,在他的系統(tǒng)里,這樣做就是對的,你不可能抗拒這些規(guī)矩。”
另外,近年來許多跨國公司將大中華區(qū)、亞太總部從香港、新加坡等地搬到上�;虮本�,這也使本地職業(yè)經(jīng)理人可以更接近公司決策層。
鄧濤在自己的工作歷程中,也越來越感覺到只要本土經(jīng)理人擁有相應(yīng)的業(yè)務(wù)水平,并不會被任何國家的員工抵觸�;荻衷谟《�、澳大利亞、東南亞等地的人力資源也歸鄧濤所管轄,但是沒有任何國家的經(jīng)理人對他的管理不接受。