將各部門盈余合計減去共同開支后所得的盈余、就是向投資者所交待的金額通常稱為GOP(GrossOperatingProfit)．即營業(yè)毛利。一般地．如GOP達到30%以上就是一個好的經(jīng)營者，達到20-30%是個中等水平的經(jīng)營者，達到20%以下就是劣等經(jīng)營者水平的標準。

　　第三階段稱為投資者盈余——凈利潤。這一階段包括貸款利息和固定資產(chǎn)費用(如折舊，財產(chǎn)保險費用等)。它們不是由總經(jīng)理能左右的，而應(yīng)是投資者的責(zé)任。從營業(yè)毛利(GOP)扣除上述開支就是投資者所應(yīng)得到的凈利潤(NETPROFIT)．

　　3、預(yù)算控制在國內(nèi)外酒店運用的比較

　　酒店經(jīng)營采用預(yù)算控制管理企業(yè)的方法，已普遍在國際酒店內(nèi)實施，這種工具的作用在于規(guī)定了各部門的目標和職責(zé)，為判斷企業(yè)的運行狀況設(shè)計了一個標準，對增加收入和控制開支，業(yè)績考核提供了標準。國內(nèi)管理的酒店也做計劃．但計劃做的很粗，只不過是在年底根據(jù)上級下達的客房出租率、利潤指標。費用水平，大概一算。并且接受計劃指標的大多是討價還債，盡量壓低計劃指標，年終向上級交差了事，實際執(zhí)行起來從不看預(yù)算，使計劃、預(yù)算只是走走形式、到年底多是超額完成任務(wù)。預(yù)算沒有控制作用就談不上是管理工具，因為預(yù)算不是經(jīng)過認真考察分析，仔細周密核算，使之切實可行做出來的。酒店預(yù)算的執(zhí)行和日常監(jiān)控由財務(wù)部負責(zé)，要求財務(wù)部應(yīng)隨時匯報預(yù)算執(zhí)行情況，每天都有銷售日報和分析結(jié)果向各部門通報，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，財務(wù)部不只是事后記賬算賬，而要隨時在事前事中發(fā)揮控制作用。各餐廳或營業(yè)部門都很關(guān)心預(yù)算。每天主管都要主動查閱預(yù)算執(zhí)行情況的報表。完成預(yù)算是部門經(jīng)理的職責(zé)，不存在獎勵的問題，如果完不成預(yù)算也解釋不出原因，那就是不稱職，不只是罰的問題，而是應(yīng)該不應(yīng)該走人的問題。

　　4、財務(wù)管理組織機構(gòu)設(shè)置的比較

　　與國內(nèi)酒店不同，國外酒店財務(wù)部內(nèi)部組織機械設(shè)置多了以下部門或職位：

　　1)成本控制部及成本控制經(jīng)理。成本控制經(jīng)理直屬財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，對于每個酒店的成本控制，毛利率的調(diào)整，成本核算，合理庫存量的調(diào)整等，都起到?jīng)Q定性的作用。成本控制經(jīng)理又管轄食品控制員、飲料煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的項目，各負其責(zé)，各盡其責(zé)，形成層層把關(guān)，十分有利于酒店成本的控制。

　　成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人員)。按慣例．餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作(又稱菜單工程)，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經(jīng)”，主要菜單經(jīng)過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制門要據(jù)此進行成本核算和控制，發(fā)現(xiàn)有不正常的成本訊號．有向廚師長提出予警的職責(zé)。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數(shù)地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導(dǎo)而只能“跟著感覺走”。

　　2)采購部與倉庫直屬財務(wù)部。采購部與倉庫直屬財務(wù)部有其優(yōu)點：1、有利于酒店采購成本的控制。