崗位薪酬的幅度差別大小應(yīng)該適合企業(yè)現(xiàn)狀。各個(gè)職務(wù)階梯與薪酬階梯的設(shè)計(jì)，要匹配營(yíng)銷人員的心理需求和工作難度，同時(shí)平衡不同區(qū)域的同一崗位。如果發(fā)育不平衡的多區(qū)域市場(chǎng)的同一崗位薪酬（基本）收入差距過(guò)大，會(huì)由于制度設(shè)計(jì)不合理造成組織內(nèi)部的不公正，而帶來(lái)人才流失或積極性受挫等結(jié)果。薪酬的幅度和級(jí)別應(yīng)該控制在較為合理的范圍內(nèi)。某經(jīng)銷商為了鼓勵(lì)員工開發(fā)市場(chǎng)，就拉開了銷售人員的收入級(jí)差，極大地調(diào)動(dòng)了員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的積極性。另一位經(jīng)銷商經(jīng)銷一些成熟的老品牌，由于各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)育不一樣，將市場(chǎng)分成了三類，不同類別的市場(chǎng)營(yíng)銷人員基薪不一樣，弱勢(shì)市場(chǎng)稍高，強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)稍低，平衡了這些市場(chǎng)人員收入，對(duì)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)起到很到的作用。

　　定律6.以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導(dǎo)向，確立績(jī)效考核

　　某經(jīng)銷商在實(shí)行績(jī)效考核時(shí)，每每出現(xiàn)“全軍覆沒”的狀況（即全體員工考核后都被扣錢），這就是典型的為考核而考核。該經(jīng)銷商當(dāng)前的主要目標(biāo)是推廣新品牌，老品牌銷售非常穩(wěn)定和成熟。而現(xiàn)在的考核標(biāo)的依然是整個(gè)人員的目標(biāo)達(dá)成額，新老產(chǎn)品混合，每個(gè)人都是按照目標(biāo)達(dá)成率來(lái)計(jì)算。新品推廣的好壞與收入并沒有清晰地因果關(guān)系：為了完成目標(biāo)，老產(chǎn)品一壓貨就完成了任務(wù)，而新產(chǎn)品并沒有銷售。更為嚴(yán)重的是，該公司的績(jī)效考核工資比重非常高，而基本工資很低，造成了很多業(yè)務(wù)人員的壓力非常大，在沒有把握完成目標(biāo)時(shí)，便選擇了放棄，市場(chǎng)工作因而很不穩(wěn)定和連續(xù)。

　　 上述案例中行的績(jī)效考核犯了典型的形式主義，沒有任何積極地導(dǎo)向作用。績(jī)效考核的目的是為了讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更有保障，引導(dǎo)確立企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，塑造團(tuán)隊(duì)，而不是單項(xiàng)地去克扣員工的工資。

　　在績(jī)效考核上，要充分保障企業(yè)的戰(zhàn)略方向和企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。如上文中的將“二次創(chuàng)業(yè)”掛在嘴邊的老板，就要將“二次創(chuàng)業(yè)“具化為某些具體工作，制定出分階段的子目標(biāo)，如可以簡(jiǎn)單地這樣描述目標(biāo)，將新代理的某品牌推廣成為本區(qū)域的前三名，就真正實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)成功。通過(guò)加大對(duì)新品牌的專項(xiàng)激勵(lì)（或完不成基本目標(biāo)就要處罰），對(duì)銷售老品牌（產(chǎn)品）只給予象征的基本工資。從而確保二次創(chuàng)業(yè)的成功。否則，二次創(chuàng)業(yè)就成了一句空話。而二次創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是要打造出一個(gè)能夠適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，尋找到更為合適的營(yíng)銷模式。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的打造很重要的一點(diǎn)就是要重視績(jī)效考核。績(jī)效考核鼓勵(lì)或規(guī)避的方向，就是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值導(dǎo)向。某成熟經(jīng)銷商的白酒類業(yè)務(wù)每年銷售約3個(gè)億，其內(nèi)部按照品牌銷售額劃分，設(shè)立若干個(gè)以銷量大小劃分的品牌事業(yè)部，以銷量為基礎(chǔ)進(jìn)行目標(biāo)考核，結(jié)果造成了銷量大的品牌越銷越大，銷量小的品牌無(wú)人重視。不同階段的品牌的考核標(biāo)的不一樣。成熟的品牌要考核同比或環(huán)比的增量，不成熟的品牌要增加定性指標(biāo)考核權(quán)重（如開發(fā)首付款在50萬(wàn)以上的分銷商3個(gè)，某區(qū)域開發(fā)酒店10家等），老品牌要增加考核新開發(fā)客戶的數(shù)量等，從而提高了考核的針對(duì)性，員工的工作方向更加明確。經(jīng)過(guò)對(duì)考核標(biāo)的進(jìn)行調(diào)整，各品牌都得到了發(fā)展。

　　定律7.建立核心管理制度，保障公司機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)

　　某經(jīng)銷商10年前開始從事白酒經(jīng)銷生意。經(jīng)銷的牌子越來(lái)越多，生意越來(lái)越多大，人員也從過(guò)去的夫妻倆慢慢地發(fā)展到了100多人的公司制。夫妻倆經(jīng)常感覺在救火：這邊的商超采購(gòu)部經(jīng)理來(lái)電說(shuō)，店慶費(fèi)再不交考慮下架了，那邊財(cái)務(wù)說(shuō)該給廠家打款了，又一個(gè)電話說(shuō)，工商局的來(lái)電話說(shuō)要進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量檢查，煩惱之際，一大客戶來(lái)電說(shuō)再有半小時(shí)就到公司了……

　　夫妻倆感覺除了大年初一上午沒人煩自己，天天都有無(wú)盡的事情在等著自己處理。