貌似很全的部門成了好看的擺設(shè)而沒有發(fā)揮職能。
      “成熟”經(jīng)銷商在組織架構(gòu)上的典型問題是部門基本健全，但部門核心職能卻發(fā)揮不出來。從上述案例職能的描述中，找不到一個部門核心職能能夠完全發(fā)揮的。為何會出現(xiàn)此現(xiàn)象呢？大部分老板只說員工無能和沒有素質(zhì)，卻不考慮自己配稱制度上的支持。部門建設(shè)上重形式輕內(nèi)容。表面上是部門健全，其實有些部門甚或只有一個人，造成了很多資源的浪費(fèi)。有些部門完全可以合并，或一人多職。部門多了，因為沒有配套的流程保障，沒有有競爭力的薪酬，沒有進(jìn)步的人力資源理念，沒有完善的管理制度，反而橫向溝通更加困難，效率更低。這就在部門建設(shè)上犯了形式主義的錯誤，對管理的本質(zhì)認(rèn)識不清，結(jié)果導(dǎo)向不夠，效率反而更低。在實際的組織上，不如更加務(wù)實一點(diǎn)，打破組織設(shè)置上的形式主義，杜絕簡單地模仿，簡單地對人員進(jìn)行分工，效率可能為更高。

　　定律5.制定有競爭力薪酬，吸引和培養(yǎng)人才

　　某白酒經(jīng)銷商老板原來是某工廠職工，下崗后夫婦二人開始去省城創(chuàng)業(yè)，從路邊練攤起逐步發(fā)展，逐步成長為某國內(nèi)名酒的經(jīng)銷商。老板很擅長交際，依靠積累的人脈關(guān)系，在高檔名酒的團(tuán)購上做得風(fēng)生水起。但是，純粹的團(tuán)購渠道非常不穩(wěn)固，其在廠家的支持下，自己招聘10名員工，于2009年10月份開始運(yùn)作煙酒店渠道，運(yùn)作到今年的3月份，因為旺季已過，便開始降低工資標(biāo)準(zhǔn)，不到一個月，只剩下了2個人。等到廠家開始出政策在煙酒店有所動作時，該經(jīng)銷商因為沒有人手而失去了享受廠家政策的機(jī)會。自己在人員工資上的摳門，最終也會自食其果。

　　經(jīng)銷商老板常說缺人才，很多時候是公司薪酬制定的不合理，吸引和留不住合適的員工。

　　生意做大了，“養(yǎng)人”是必須的。過于精明的計算，最后只會使自己無人可用。

　　要明確一個用人理念，用合適的人比不勝任崗位的人成本更低。只有比別的同行更高的薪酬和更好的福利，才會吸引到更優(yōu)秀的人。員工工資水平比同行高出20%，就一定能找到更合適的員工。

　　薪酬結(jié)構(gòu)要匹配市場拓展原則。在收入體系上，常見的是低底薪（或底薪為零）加上高提成與高底薪加上低提成兩種方法。這兩種方法的優(yōu)劣不能簡單的進(jìn)行評價。很多時候，是哪一種方法更適合現(xiàn)狀。一些經(jīng)銷商老板由于自己對市場的不確定性無法控制，便簡單地對營銷人員給予無底薪高提成的方法，從規(guī)避風(fēng)險上來講并沒有錯，但從對目標(biāo)的保障上，要么由于營銷人員同樣知道市場不確定而采取過渡的投機(jī)行為，要么由于人員頻繁流動，而使市場處于被動自發(fā)運(yùn)作狀態(tài)，市場就會失控。老板作為管理結(jié)果的最后承擔(dān)者，要敢于承擔(dān)風(fēng)險，將人力資源當(dāng)作投資而非費(fèi)用，事實上，即使在勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，人力工資費(fèi)用在各項費(fèi)用中的比例也從來不是最高的。凡是在薪酬上與員工進(jìn)行百般計較的企業(yè)，也鮮有發(fā)展的好的。

　　在薪酬結(jié)構(gòu)上，除了工資獎金外，還要有各種福利。一家經(jīng)銷商老板是一個年輕的大學(xué)生畢業(yè)生，起步較晚，但是很多優(yōu)秀的人才都愿意跟他干，而且很少出現(xiàn)跳槽現(xiàn)象。他的員工的工資和同行相比并不高，那為什么沒有出現(xiàn)高離職率呢？原來他率先給所有的員工繳納了“三金”和保險，結(jié)婚有婚假，生孩子有產(chǎn)假，全部按勞動法執(zhí)行。他的員工說，在這干有保障，和政府單位沒二樣。