無(wú)獨(dú)有偶，家族式經(jīng)營(yíng)鑄成的大錯(cuò)也降臨到了王安身上，不過(guò)王安的失敗過(guò)程，更像一個(gè)“傳統(tǒng)的中國(guó)家庭”的沒(méi)落故事。
在對(duì)公司的控制權(quán)上，王安自始至終都抱著他一人或一家控制企業(yè)的“不兼容”想法。他總是一再?gòu)?qiáng)調(diào)，絕不愿意喪失對(duì)公司的控制權(quán)，讓外人糟蹋了自己多年苦心經(jīng)營(yíng)的成果。他說(shuō)：“我愿為我自己的冒險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，只要我在公司，我對(duì)一切成敗負(fù)責(zé)。我不主張開(kāi)放投資，因?yàn)槲也辉缸屚鈦?lái)的投資者受到牽累。”他還強(qiáng)硬地告訴公司的其他管理者，“因?yàn)槲沂枪镜膭?chuàng)始人，我要保持對(duì)公司的完全控制權(quán)，使我的子女能有機(jī)會(huì)證明他們有沒(méi)有經(jīng)營(yíng)公司的能力。”可見(jiàn)，王安的家族觀念是根深蒂固的。
在1976年，王安曾經(jīng)與瑞士的一家公司——計(jì)算機(jī)同人公司合資創(chuàng)辦了一家聯(lián)合企業(yè)，并命名為國(guó)際計(jì)算機(jī)同人公司。王安利用自己的絕對(duì)控股權(quán)，重組了公司的組織機(jī)構(gòu)，自任董事長(zhǎng)，又任命他的弟弟安東尼·王擔(dān)任總經(jīng)理，牢牢把公司控制在兩兄弟的手里。在王安公司時(shí)期，一位叫做約翰·卡寧漢的人很受王安的器重，他與王安一同制訂策略，并實(shí)現(xiàn)了公司的迅猛發(fā)展，可以說(shuō)，卡寧漢是惟一一位能夠影響王安決策卻又不屬于王安家族的外人，甚至王安的夫人經(jīng)常稱(chēng)卡寧漢是“我們祖國(guó)的兒子”。但是，卡寧漢卻認(rèn)為，他之所以能夠得到王安的信任，主要是因?yàn)樗哪芰浹a(bǔ)了王安的缺陷，而且，最重要的是他總是對(duì)王安的話(huà)語(yǔ)洗耳恭聽(tīng)，他們二人之間不存在激烈的爭(zhēng)執(zhí)。很多人都把王安公司取得的成功歸功于卡寧漢，并評(píng)價(jià)他“是能夠引導(dǎo)王安公司邁進(jìn)二十一世紀(jì)的最佳人選”，但是，因?yàn)樗⒉皇峭醢布易宓某蓡T，所以至高寶座必定與他無(wú)緣。誠(chéng)如王安自己的說(shuō)法，他不愿“讓外來(lái)的投資者受到牽累”。
1986年1月，當(dāng)王安36歲的兒子王列被父親任命為公司總裁的時(shí)候，許多人擔(dān)心王列缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為王列并不適合在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的行業(yè)中推動(dòng)公司的發(fā)展，并要求挑選一位現(xiàn)有的最聰明、最有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)管理這個(gè)公司。王安的回答斬釘截鐵：“他是我的兒子，他能夠勝任。”王安在領(lǐng)導(dǎo)任用上的獨(dú)斷專(zhuān)行葬送了公司的前程。一年之內(nèi)，王列便讓公司虧損了4.24億美元，使公司的股票市值下跌了90％。
王安失敗了，敗就敗在他的“不兼容”。
與王安相反，施振榮的“傳賢不傳子”思想可謂突破了華人家族企業(yè)的瓶頸。20年前，施振榮就在宏碁實(shí)行“群龍計(jì)劃”，即培養(yǎng)100個(gè)總經(jīng)理。他的目的是希望創(chuàng)造一個(gè)華人家族企業(yè)的傳奇，希望傳賢不傳子，讓更多的年輕人把潛力開(kāi)發(fā)出來(lái)。 他說(shuō)自己在創(chuàng)業(yè)之初就沒(méi)有把宏碁當(dāng)成家族企業(yè)，第一天就把所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分得很清楚，第一天就是專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人式的經(jīng)營(yíng)，他在心里就突破了“家族企業(yè)的概念”和“家天下”的想法。
施振榮不僅給職業(yè)經(jīng)理人高薪水，還給他們決策的空間，給他們成就感。當(dāng)然，他并不是否定家族企業(yè)的存在方式，而是認(rèn)為如果家族企業(yè)歷練不足，第二代人不適合接班的話(huà)，就要授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，并讓其持有股份，而自己則退居投資人的地位。他稱(chēng)自己是一個(gè)“探礦者”，更愿意把礦藏交給“采礦者”開(kāi)采。他身體力行，在自己于2005年從宏碁退休之時(shí)，即把接力棒交給了幾個(gè)“外姓人”，在商界引起很大的震撼。eBay易趣CEO吳世雄用一種近乎崇拜的語(yǔ)氣評(píng)價(jià)施振榮：他的心態(tài)已經(jīng)到了無(wú)所求的境界，他比以前更瀟灑，更加有智慧，他放得下來(lái)。
其實(shí)，在佛菩薩像前供一杯清水，并不是給佛菩薩喝的，而是表法的道具。
曾國(guó)藩在他最成功的時(shí)候遣散了湘軍，華人企業(yè)家陳嘉庚和美國(guó)的卡耐基將自己所有的財(cái)產(chǎn)悉數(shù)捐出來(lái)，這些智者的做法對(duì)后人產(chǎn)生了積極的意義，也對(duì)福耀玻璃公司董事長(zhǎng)曹德旺產(chǎn)生了很大的影響。
2005年11月，59歲的曹德旺正式把總經(jīng)理的位子交給了原通用（中國(guó)）公司先進(jìn)技術(shù)管理部總監(jiān)劉小稚。
每個(gè)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最牽掛的莫過(guò)于接班人問(wèn)題，而曹德旺卻認(rèn)為這是個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題。簡(jiǎn)單還是復(fù)雜就在心念。如果把這攤事業(yè)作為個(gè)人財(cái)產(chǎn)鎖起來(lái)，只留給自己孩子的話(huà)，就緊張了；如果定義為天下人都可以接班的話(huà)，就不緊張。“江山代有才人出”，肯定有比創(chuàng)業(yè)者更有能力的人繼續(xù)壯大這個(gè)企業(yè)。
曹德旺將古人提倡的“賢者在位，能者在職”思想發(fā)揮在企業(yè)中。職業(yè)經(jīng)理人的位置是能者坐的，老板坐在賢者的位子，放手讓能者干，當(dāng)然要有制度規(guī)范，既是保護(hù)企業(yè)，也是保護(hù)經(jīng)理人不犯大過(guò)。
魯迅跟許廣平的一番話(huà)對(duì)曹德旺影響很深。魯迅說(shuō)，孩子長(zhǎng)大了如果沒(méi)有什么本事的話(huà)，千萬(wàn)別讓他去當(dāng)什么什么家，以免誤人子弟。曹德旺于是想到，自己的孩子做福耀總裁肯定不行，一個(gè)人的事情是小事，但公司有6500個(gè)職工，養(yǎng)著幾萬(wàn)人，不能因小失大。
當(dāng)初，曹德旺的兒子在公司當(dāng)總經(jīng)理，妹妹當(dāng)商務(wù)總監(jiān)，但曹德旺堅(jiān)持曹家全部退出管理。曹誠(chéng)懇地說(shuō)服兒子要做好不接班的準(zhǔn)備。他說(shuō)：“因?yàn)檫@個(gè)公司太大了，你的道行不夠，沒(méi)有能力去管。而福耀追求的是持久發(fā)展的事業(yè)，那就要集中天下之智慧，讓天下的能人為福耀做事。”
毋庸諱言，曹德旺是一個(gè)成功的企業(yè)家。因?yàn)�，所謂成功，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候做適當(dāng)?shù)氖虑椤?/p>
海爾對(duì)兼并的企業(yè)，一般不做大的人事變動(dòng)。張瑞敏說(shuō)：“盤(pán)活資產(chǎn)是通過(guò)人去實(shí)現(xiàn)的，只有首先盤(pán)活人，才能盤(pán)活資產(chǎn)。而盤(pán)活人的關(guān)鍵，就是更新觀念。”如作為哈佛商學(xué)院MBA案例的海爾對(duì)紅星電器廠的兼并，人還是原來(lái)的人，設(shè)備還是原來(lái)的設(shè)備，也沒(méi)有投入1分錢(qián)，只是派去了3個(gè)人，結(jié)果卻是：7月份（兼并當(dāng)月）虧損700萬(wàn)元，第8、9、10三個(gè)月減虧，第5個(gè)月即11月份贏虧持平，第6個(gè)月贏利150萬(wàn)元；到第18個(gè)月，市場(chǎng)排名已由當(dāng)初的第9位上升到第1位。張瑞敏的確做到了“蒙不清以入，鮮潔以出，似善化”的水的境界。
對(duì)佛教有些了解的朋友可能會(huì)知道，佛教徒喜歡在佛像或菩薩像前供一杯清水。這杯水是生水或是熱水都可以，但一定是白水，而不供茶水，或者其他帶顏色的水。其實(shí)，在佛菩薩像前供一杯清水，并不是給佛菩薩喝的，而是表法的道具。清水在提醒著大家，心要像水一樣，清凈無(wú)染，平靜祥和。
《尚書(shū)》說(shuō)：“必有容,德乃大；必有忍,事乃濟(jì)。”商道中人，不論是管理者還是執(zhí)行者，只有隨時(shí)提醒自己做到內(nèi)心的“凈”與“平”，才可能在管理或與人交往中做到“凈”與“平”。
那么，就在自己的手邊放一杯清水吧，算是供奉給自己的。
