在香港，經(jīng)常碰到港人問喬世波，“這是你的‘馬仔’��？”喬總是急忙搖頭說，“這是我的‘同事’”。喬世波認為，平等尊重，是大家在一起共事的基礎。在華潤，大家都有權力就企業(yè)的經(jīng)營管理提出看法和建議，每個做具體工作的人也都有責任接受來自任何方面的建議和批評。

    相互理解。在一個集體中，雖然大家因為“共事”而成為“同事”，但每個人會因為出身和閱歷的不同而具有各自的特性：特殊的語言風格，特殊的愛好，特殊的脾氣，包括周期性的情緒不穩(wěn)定，男女心理差異，等等。還有個人的心情差異，今天興高采烈，手舞足蹈，那么萬事好辦；明天眉頭緊鎖，心事重重，可能干啥都煩。此外還有急脾氣和慢性子的差異，對同一項工作，你說要抓緊，他說要慎重。凡此種種，怎么辦？惟一的解決辦法，就是溝通和調(diào)整。

    學會溝通，學會換位思考，在交流中實現(xiàn)相互理解，進而相互包容，這是對團隊成員起碼的要求。溝通起來，開始可能不容易交心，但一起共事久了，每個人的脾氣、性格、人品都彼此了解了，溝通會逐步變得容易起來。溝通不都是“和平”的，大聲“爭辯”也是一種溝通。溝通要注意一條：一定要出以公心，以“為了工作”為惟一出發(fā)點和惟一目的，千萬不能隱含個人私利。其實，誰都不傻，每個人都能識別“真誠”和“虛偽”。

    相互信任。在尊重、理解的前提下，在共同的事業(yè)愿景的引領下，團隊成員之間要相互信任。很難設想，你在前面干事，他在后面猜疑，總在想你在做項目的時候是不是撈到什么好處了，這樣的話，做事情時一定會縮手縮腳，項目就沒辦法進行下去了。那么，大家就不可能成為堅強有力的團隊。

    相互支持。在團隊這樣一個考驗執(zhí)行力的“系統(tǒng)”里，大家成為“同事”，就是為了干成事。在執(zhí)行過程中，團隊中的每個成員都負責工作中的一個環(huán)節(jié)，也都會遇到困難和挫折，如果不能互相支持共同面對難關，那么自己這個環(huán)節(jié)的工作也無法完成，因為大家是不可分割的一部分。

    現(xiàn)實生活中什么情況居多呢？多數(shù)人會恪守分工，干好自己的事，不給別人添麻煩。這已經(jīng)不錯了，卻仍是不夠的。“分工不分家”，相互支持，該出手時就出手，才能稱之為團隊。

    相互支持，一種是“救急”，這比較容易；另一種是長期“協(xié)作”，這是很難的。能不能從外部市場上最大限度地獲取利潤，首先要看團隊內(nèi)部成員間能不能做到相互配合與支持。這個問題說起來好像不難，但做起來很不容易。假設已經(jīng)排除了“幸災樂禍”這種不良心態(tài)，全是為了工作，也會出現(xiàn)兩種傾向：一是強調(diào)“肥水不流外人田”，只想讓大家支持自己；二是“親兄弟明算賬”，結(jié)果內(nèi)部協(xié)作的成本往往比外部價格還高。這兩種傾向都會損傷協(xié)作精神，導致“一次性買賣”。

    相互尊重——相互理解——相互信任——相互支持，這是團隊關系逐漸加深的遞進過程。

    喬世波還談到，若想形成一個優(yōu)秀的團隊，領軍人物特別重要。

    首先，一個優(yōu)秀的領軍人物要盡量做到知人善任，用人所長。人無完人，但必有所長。如果能把每個人的積極性調(diào)動起來，能讓每個人都有機會平等地發(fā)揮其長處，這個團隊的能量就一定是1+1＞2。在這個過程中，要把“蘋果”掛得高一點，讓大家跳一下才能拿到；同時，要防止“一成不變”的“印象式”，要看到每個人的變化，并適時調(diào)整；還要把握“穩(wěn)定”和“流動”的度，千萬不能因為“好用”就老用而不提拔。

    其次，優(yōu)秀的領軍人物還應該做到善于“推功攬過”。本來，功過自有評說，也自有其主，但在工作實踐中確有個別人見到功勞往前湊，見到過錯趕緊溜。如果我們的領軍人物能夠在論功行賞時多說“你們”（比如：你們干得好），在論錯問責時多講“咱們”（比如：這事兒咱們都沒想到），那么不論是賞是罰，都會更加服人，領軍人物會更有親和力，團隊就會更有凝聚力。同時，表揚和批評一定是鮮明的，因為，不表揚好的，就是縱容壞的；不批評壞的，就是挫傷好的。華潤提出：允許經(jīng)理人犯錯誤，給機會，事不過三。這樣就不會挫傷激情，有激情的隊伍能干大事。當然，激情多了也容易出錯，要把握好“激情”與“理性”之間的度。決策的時候，理性要多一些，反復問“這樣行嗎？”。執(zhí)行的時候，激情要多一些，要勇往直前。

    再次，一個優(yōu)秀的領軍人物還應該學會欣賞他人的優(yōu)點和成績。在日常工作中，領軍人物經(jīng)常面對的是問題、困難、壓力和不滿，表現(xiàn)在眼神兒里就是一串串“問號”，表現(xiàn)在臉上就是“債權人”的“酷”，表現(xiàn)在嘴上大多是沒完沒了的“叮嚀”、“開導”。華潤金玉公司的一位副總曾這樣提意見：“喬總，能不能多表揚我們一點兒？”這句話讓我反省了好長時間。如果能有意識地把團隊中各位成員的辛苦、智慧和成績看在眼里，記在心上，掛在嘴上，讓同事感受到來自領軍人物的贊美和欣賞，那么，他們面臨的外來壓力就一定會變?yōu)閮?nèi)在的動力。

    從這樸素的四個“相互”，和喬世波對“領軍人物”的自省中，我理解了華潤團隊的凝聚力為什么這樣強，理解了華潤在擴張和并購過程中為什么如此順暢。因為，我看到了“有容乃大”在管理中的必然性和由此帶來的效率。

    王安失敗了，敗就敗在他的“不兼容”。

    王安公司的失敗，讓我們從另一個方面看到“有容乃大”的邏輯必然性。

    在八佰伴破產(chǎn)之后，前總裁和田一夫在回首往事總結(jié)教訓時說：“溫情有時是致命傷。如果當年我能拿出勇氣，撤換弟弟，不讓他當董事長，也許八佰伴就不會倒閉。”和田一夫非常同意當初媒體的一些評論：作為一家家族式的企業(yè)，八佰伴沒有正確地進行人事管理。