接著在1998年，初出茅廬的華碩筆記本電腦竟然創(chuàng)造了一個(gè)目前尚無(wú)人打破的世界紀(jì)錄——這款筆記本在俄羅斯“和平號(hào)”宇宙空間站平穩(wěn)運(yùn)行了600多天，沒(méi)有任何故障！可見華碩精益求精的工程師文化，也已融入了他們每一項(xiàng)工作的細(xì)枝末節(jié)。
試驗(yàn)成功，華碩推出筆記本新品的速度加快了。1999年華碩領(lǐng)先業(yè)界推出全球第一款超輕薄全內(nèi)置筆記本電腦；2000年M8系列；2001年第三季度，權(quán)威調(diào)查公司數(shù)據(jù)顯示，華碩的一系列筆記本在臺(tái)灣已占據(jù)銷量第一的位置。
然而這一年，卻沒(méi)有達(dá)到出貨量100萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)，僅75萬(wàn)臺(tái)；2002年華碩推出經(jīng)典筆記本S1系列，并獲得日本工業(yè)設(shè)計(jì)最高大獎(jiǎng)，其后繼產(chǎn)品接著也獲得了號(hào)稱“世界工業(yè)設(shè)計(jì)奧斯卡大獎(jiǎng)”的德國(guó)IF大獎(jiǎng)，然而這一年，華碩筆記本仍然沒(méi)有突破100萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)，僅為90萬(wàn)臺(tái)。兩度鎩羽。
更大的壞消息還在后面——尤其讓人不能接受的是，保持了多年主板出貨量全球第一的地位，竟然在2002年被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手精英取代了！就是那個(gè)當(dāng)年向山汶推薦華碩創(chuàng)業(yè)后第一單業(yè)務(wù)的精英公司。這一情況非同小可，得到消息的那一刻，公司所有高層都震驚不已！
那一年，凈利潤(rùn)從前一年的40億臺(tái)幣降到25億，成為創(chuàng)立以來(lái)最大的一次挫敗。
問(wèn)題出在哪里？原來(lái)公司無(wú)論是筆記本還是主板，都定位在中高端市場(chǎng)，在這個(gè)低價(jià)IT產(chǎn)品大行其道的時(shí)代，等于把日益廣闊的中低端市場(chǎng)完全拱手讓與了他人。
那一年，施崇棠白發(fā)增加飛快，年中他已看出大勢(shì)不好。12月，華碩召開每年一次的全球業(yè)務(wù)會(huì)議，面對(duì)數(shù)百位從全球各地飛回的業(yè)務(wù)主管，施崇棠首次低頭道歉：“我太短視！我有自覺(jué)，該把策略做出修正，但卻沒(méi)有堅(jiān)持執(zhí)行。”
此刻施崇棠真正體會(huì)到了，過(guò)于堅(jiān)持自己固有的文化和優(yōu)勢(shì)，則易陷入自滿和封閉，怎樣保持“空杯”和“自我”之間的平衡、轉(zhuǎn)換，那真是一生的功課。
巨獅理論
施崇棠慢慢悟到，萬(wàn)事萬(wàn)物都有自己的結(jié)構(gòu)，只有人才、制度、產(chǎn)品、價(jià)格、銷售網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷模式等方面的結(jié)構(gòu)都合理，并一環(huán)環(huán)按照應(yīng)有的邏輯秩序操作，才能讓企業(yè)健康發(fā)展。
2002年底，臺(tái)灣一線主板大廠精英、微星等決定乘勝追擊，陸續(xù)宣布將搶占市場(chǎng)占有率為2003年的主要目標(biāo)。而華碩公布了以搶占技術(shù)速度、生產(chǎn)規(guī)模和合理品牌梯隊(duì)的“巨獅理論”，宣告2003年主板市場(chǎng)占有率戰(zhàn)爭(zhēng)開打。
施崇棠的巨獅理論，進(jìn)一步厘清了華碩的發(fā)展思路：“獅”，即首先要將自己定位為食物鏈上的最強(qiáng)大，一切運(yùn)作都朝著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)；“巨”，則需要龐大的數(shù)量，要超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)倍以上。“一個(gè)數(shù)量龐大的獅群必將戰(zhàn)無(wú)不勝。”
施崇棠的理想，是將華碩做成Intel、IBM那樣真正的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商。
巨獅理論一出，實(shí)施成效立竿見影——
2003年華碩宣布實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略，投資成立了“華擎科技”，華擎品牌的主板以40美元左右略低于對(duì)手的價(jià)格，緊緊咬住精英等，迅速搶占中低端主板市場(chǎng)。這一行動(dòng)被業(yè)內(nèi)視為“華碩近年最重大的一個(gè)決策和最大的一場(chǎng)硬仗”，孰料當(dāng)年底就獲得了巨大成績(jī)——出貨600萬(wàn)片，歐洲市場(chǎng)占有率第一，資本額只有華碩1%的華擎，主板銷量已占到整個(gè)華碩集團(tuán)的20%。精英、微星等被一舉擊潰！
華擎的成功理所當(dāng)然。因?yàn)槿A擎秉存了華碩全球一流的技術(shù)和高品質(zhì)，而又具有蘇州廠大規(guī)模制造的成本優(yōu)勢(shì)，“所以華擎能以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，和高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品質(zhì)賣貨，豈有不勝之理？！”
采取雙品牌戰(zhàn)略，不知施崇棠是否參考了這一價(jià)格博弈理論：“如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要市場(chǎng)尚在低端，則應(yīng)在穩(wěn)定高端市場(chǎng)的同時(shí)，故意在低端市場(chǎng)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，通過(guò)削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利能力，來(lái)狙擊對(duì)手向高端市場(chǎng)邁進(jìn)的能力，從而保護(hù)高端市場(chǎng)的利潤(rùn)以獲得整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”
而且雙品牌戰(zhàn)略正好符合《孫子兵法》中的“常山蛇”理論：“擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。”現(xiàn)在施崇棠把這個(gè)理論用在了他的流程管理中，要求各部門之間“100%互相信任，首尾呼應(yīng)，全程聯(lián)動(dòng)……”
總之，做中高端的華碩主板，確實(shí)在低端華擎的火力掩護(hù)下，在2003年大規(guī)模出貨一雪前恥，重新?lián)尰刂靼迦虻谝坏膶氉�。該年整個(gè)集團(tuán)營(yíng)收500億人民幣，比上一年增長(zhǎng)84%；2005年，華碩集團(tuán)營(yíng)收突破100億美元，其5200萬(wàn)片主板的出貨量，比全球第二、三、四名的總和還多；2006年，集團(tuán)營(yíng)收1200多億人民幣，正式進(jìn)入世界500強(qiáng)！
猛攻主板市場(chǎng)的同時(shí)，華碩更是全力推動(dòng)筆記本電腦的產(chǎn)銷。以中國(guó)大陸為例，華碩率先推出“LCD無(wú)亮點(diǎn)”的策略，開創(chuàng)了筆記本領(lǐng)域品質(zhì)和服務(wù)的先河，接著“工藝之美”、“輕薄之旅”、“支持國(guó)家擊劍隊(duì)奧運(yùn)之旅”、“華碩極限7+2”等一系列市場(chǎng)舉措，讓每一個(gè)中國(guó)人通過(guò)各種媒體了解到華碩筆記本在全球七大洲的最高峰和北極點(diǎn)、南極點(diǎn)經(jīng)受嚴(yán)寒測(cè)試，看到華碩筆記本在亞馬遜河流域經(jīng)受酷熱考驗(yàn)等等，復(fù)合營(yíng)銷最終使大陸筆記本的銷量增長(zhǎng)了150%！同時(shí)全球市場(chǎng)的銷量也大幅增長(zhǎng)。
華碩還布局上游零部件，推動(dòng)“開放式垂直整合體系”和3C戰(zhàn)略。華碩連續(xù)通過(guò)并購(gòu)、參股等方式，在兩三年內(nèi)買下了軟件企業(yè)臺(tái)郡、網(wǎng)通大廠亞旭，與全球最大工業(yè)計(jì)算機(jī)企業(yè)研華結(jié)盟。2006年8月與臺(tái)灣最大的主板企業(yè)之一技嘉合并，主板霸主地位更是牢不可破。
繼生產(chǎn)基地布局蘇州、捷克、墨西哥之后，2006年，位于上海南匯區(qū)可就業(yè)10萬(wàn)人的巨型工廠，也已經(jīng)破土動(dòng)工……
巨獅華碩，已漸成雛形。
尾聲：兩組鏡頭
“一顆、兩顆、三顆，怎么不一樣……”2006年初的一天，臺(tái)北北投華碩總部的教育中心內(nèi)，33位華碩經(jīng)理人同時(shí)發(fā)出了這樣的咕噥聲。放下手中上億的訂單，他們已經(jīng)花了好幾個(gè)小時(shí)數(shù)著桌上的M＆M巧克力。臺(tái)上來(lái)自摩托羅拉的講師大聲說(shuō)：“你們要先學(xué)會(huì)定義清楚完整與不完整巧克力的差別，這是你們的第一課。”
數(shù)巧克力這么小的事情，卻是一場(chǎng)“寧?kù)o革命”的重要環(huán)節(jié)。這場(chǎng)牽涉華碩6萬(wàn)名員工，向全球頂級(jí)企業(yè)學(xué)習(xí)企業(yè)再造的革命，已經(jīng)進(jìn)行將近200天了。這一切都因?yàn)槭┏缣脑谌A碩即將成為世界500強(qiáng)時(shí)，體會(huì)到了“華碩需要學(xué)習(xí)的還很多”……
于是華碩新一輪全面提升企業(yè)素質(zhì)的再造運(yùn)動(dòng)，又開始了。
2006年1月14日，摩托羅拉的講師結(jié)束了一天長(zhǎng)達(dá)12小時(shí)的課程，他合起厚達(dá)5公分的教材，面對(duì)臺(tái)下身價(jià)總和超過(guò)100億的學(xué)生們，突然流下了眼淚。“我從沒(méi)看到過(guò)一個(gè)CEO這么有承諾！”
原來(lái)這一天，是這門花了12個(gè)周末，總共24天課程的最后一日。講師看到坐在臺(tái)下的董事長(zhǎng)施崇棠陪著員工一起聽講，學(xué)習(xí)如何操作精實(shí)六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。同樣的課程施崇棠已經(jīng)重復(fù)聽了四遍，講師看著他，突然為之感動(dòng)。
這一刻，幾個(gè)打盹的員工驚醒過(guò)來(lái)，抬頭看見坐在人群中的施崇棠，一臉謙和微笑。
