當(dāng)初為了打動(dòng)斯科拉、弗朗西斯，安踏簽下耐克著名的喬丹“氣墊鞋”設(shè)計(jì)師比爾·彼得森作為合作伙伴，在2008年二三月份就會(huì)推出專為安踏設(shè)計(jì)的新品。六七月份訓(xùn)練營啟動(dòng)，八九月份奧運(yùn)會(huì)之后利用斯科拉在國內(nèi)展開安踏的品牌推廣活動(dòng)，恰好可以覆蓋CBA和NBA賽季結(jié)束、新賽季開始之前的空檔期。

　　從一個(gè)當(dāng)年不知名的CBA出發(fā)，3年后得以打通NBA資源，這些資源對于安踏這個(gè)急于發(fā)展壯大的企業(yè)而言，則意味著更大的市場和消費(fèi)者更高的認(rèn)同。

　　實(shí)際上，2004年丁志忠曾聘請咨詢公司AT科爾尼來共同確認(rèn)安踏的DNA，明確市場定位，制定發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)安踏的品牌知名度和規(guī)模都逐漸增長，丁志忠開始有機(jī)會(huì)和能力思考公司如何進(jìn)一步“變大”。而要做大，亟待解決的問題有兩個(gè)：一，安踏的目標(biāo)市場在哪里；二，如何形成與競爭對手的差異化策略。

　　經(jīng)過市場和消費(fèi)者調(diào)查后，雙方對安踏的市場地位分析是：安踏優(yōu)勢在中低端市場的控制上，而就中低端市場而言，“大約還有5億中國消費(fèi)者買不起安踏，但是隨著收入的提高，他們會(huì)成為安踏的目標(biāo)顧客”。在明確定位之后，安踏壓抑住“價(jià)格上調(diào)”的誘惑。“在零售價(jià)格上，我們比李寧的產(chǎn)品低20%-30%。”安踏首席運(yùn)營官賴世賢說，考慮到耐克、阿迪達(dá)斯的體育明星風(fēng)尚，以及李寧公司的“金牌光環(huán)”，安踏開始有策略地尋找那些尚未成名卻一直在奮斗的運(yùn)動(dòng)員作為代言人。對于不能隨心所欲做營銷的安踏，這樣的品牌策略不會(huì)帶來太大的財(cái)務(wù)壓力。

　　與此同時(shí)，丁志忠發(fā)現(xiàn)，市場開始出現(xiàn)分化。“一些公司逐步走運(yùn)動(dòng)時(shí)尚服裝的路線，另一些公司開始聚焦在一些專業(yè)市場，例如籃球和網(wǎng)球。”他承認(rèn)，在此前的品牌創(chuàng)立階段，和很多晉江企業(yè)一樣，安踏有些搖擺，呈現(xiàn)過娛樂時(shí)尚風(fēng)格，比如找蕭亞軒做代言人，盡管這位歌星代言的那款產(chǎn)品賣得很好，但丁志忠還是很快判斷這是一個(gè)錯(cuò)誤，及時(shí)轉(zhuǎn)回到專業(yè)運(yùn)動(dòng)的道路上。
 
　　有了這樣的品牌認(rèn)知，可以確定丁志忠與CBA簽約以及后來的大手筆投入并非誤打誤撞，而是清醒的戰(zhàn)略選擇。

　　品牌第一戰(zhàn)

　　但是，1999年丁志忠曾經(jīng)走出了日后被證明是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一步，今天看來，這關(guān)鍵一步多少確實(shí)有些誤打誤撞的幸運(yùn)。

　　1999年，安踏的年銷售額還不上億，丁志忠就驚人地開始了品牌宣傳，以每年80萬元的費(fèi)用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，同時(shí)拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤的約500萬元在央視體育頻道投放廣告。那年李寧公司簽約的廣告明星是名模瞿穎。老實(shí)說，當(dāng)時(shí)的丁志忠并不算懂得體育營銷，但是找有潛力的體育明星當(dāng)代言人，而非影視紅星，后來被證明是安踏關(guān)鍵性的決策。

　　2000年，安踏押寶成功：孔令輝在悉尼奧運(yùn)會(huì)上奪得乒乓球男單冠軍，炙手可熱的冠軍在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”的安踏品牌口號(hào)，安踏幾乎是一炮打響。

　　從孔令輝踏上奧運(yùn)冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的一刻起，安踏的“好運(yùn)”接踵而至。2000年安踏的銷售額突破3億元，是1997年的6倍。這一年，也正是中國體育用品市場醞釀劇變的一年。國內(nèi)老大李寧公司盡管仍然把阿迪達(dá)斯和耐克拋在身后，但已經(jīng)連續(xù)3年增長緩慢；阿迪達(dá)斯和耐克則在嚴(yán)密布局中國市場；晉江鞋業(yè)也開始紛紛冒出小荷一角。