此外，白藥卡通系列創(chuàng)可貼還采用流行歐美的組合裝，將不同形狀的創(chuàng)可貼組合在一起，以滿足消費者的不同需求。
   
　　緊接著，又將“普通系列”、“輕巧系列”、“防水系列”等個性十足的系列創(chuàng)可貼被納入了產(chǎn)品組合。面對白藥創(chuàng)可貼的連珠炮式的產(chǎn)品升級策略，邦迪一時極無計可施，再輸一局。

　　決勝終端

　　在白藥與邦迪的對抗過程中，白藥總裁王明輝意識到，不能只是局限于產(chǎn)品技術(shù)層面的競爭，隨著云南白藥公司管理創(chuàng)新與市場營銷終端體系的完善，白藥開始蓄謀與邦迪的一場終端對決。

　　實際上，邦迪的搶奪消費者的渠道是依靠傳統(tǒng)的超市及普通零售市場，為了配合這種大渠道的模式，邦迪采取了強勁的廣告推動，在整個市場戰(zhàn)略過程中，邦迪的廣告一直堪稱經(jīng)典。

　　面對邦迪凌厲的市場推廣，王明輝推出了兩步走的策略。

　　首先緊緊抓住藥店這塊“根據(jù)地”。白藥集團(tuán)采用的是分級制度，按中國的地理位置劃分為華東、華北、西北、東北等四大區(qū)域，然后有區(qū)域總監(jiān)負(fù)責(zé)各區(qū)省級市場招商，然后又省級代理商招聘二級城市和市縣級經(jīng)銷商。

　　這種分級制度能夠進(jìn)行有效的責(zé)任管理，權(quán)利清晰，也有利于進(jìn)行管理，但是這種市場模式最大的缺陷是，各區(qū)域經(jīng)理不斷的提高產(chǎn)品的招商價格，一款售價兩毛錢的創(chuàng)可貼，由總部推出的招商價為1毛錢，到了大區(qū)經(jīng)理手里就變成了1毛2，到了省級代理手中就增長為1毛4，實際上終端賺到的例如只有6分錢，大部分利潤在流通中間被代理商吃掉了，這并不利于終端市場的積極性。

　　云南白藥一貫沿用這種模式。但王名輝首先想到降低了產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的加價，讓銷售商有利可圖。

　　因此白藥決定推出終端市場可以直接與白藥集團(tuán)洽談代理的模式，這一舉措，大受歡迎，白藥創(chuàng)可貼的經(jīng)銷商獲利比原來多了5%以上，這極大的調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性。在各大零售藥店，經(jīng)銷商爭相為消費者推薦白藥創(chuàng)可貼。

　　在團(tuán)結(jié)起各地經(jīng)銷商后，白藥緊接著推出了第二個市場對決策略：直接爭奪邦迪的銷售渠道，在終端與邦迪直接競爭。

　　2005年8月，云南白藥與愛爾蘭Alltracel制藥公司合作開發(fā)新型止血產(chǎn)品。該公司在傷口護(hù)理具有著世界領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢，無償向云南白藥提供止血技術(shù)，并出售所用材料。通過此次合作，云南白藥創(chuàng)可貼成功轉(zhuǎn)換身份，由單純的小傷口護(hù)理藥品變身為醫(yī)療器械。之前只能在藥店銷售，而現(xiàn)在，其產(chǎn)品可以像邦迪一樣進(jìn)入超市等零售渠道。

　　為了應(yīng)對云南白藥對市場的血淋淋的分割，邦迪對銷售人員推出了重大的獎勵政策，即無論是哪級銷售人員，只要能完成銷售目標(biāo)，銷售人員基本工資和銷售提成都能以50∶50的比例同步提高。同時，如果一個省級經(jīng)銷商能完成基本指標(biāo)或者超出指標(biāo)，將作為邦迪的一類合作伙伴，從而獲得市場銷售上更多的支持。

　　而后，針對白藥大幅度進(jìn)攻普通超市零售店的攻勢，邦迪在中國啟動了互聯(lián)網(wǎng)銷售計劃，試圖通過各級網(wǎng)站的建造，以虛擬網(wǎng)店來擴大市場占有率。此時，網(wǎng)絡(luò)銷售還未在中國興起，邦迪利用在美國本部基于互連網(wǎng)的優(yōu)勢，決定開展互連網(wǎng)零售業(yè)務(wù)。