它不僅使格力在質(zhì)量控制戰(zhàn)役中獲得全面的勝利，喚醒了格力全員的質(zhì)量意識，還使得“制度控制文化”的企業(yè)理念滲進了格力的管理體系，使得格力的控制能力提升了一個層次，最終打造了格力空調(diào)以品質(zhì)著稱的品牌形象。
把外部的經(jīng)銷商也控制住
1995年和1996年，格力狠抓質(zhì)量，提出了“出精品，創(chuàng)名牌，上規(guī)模，創(chuàng)世界一流水平”的口號，順利地實施了精品戰(zhàn)略，并成功地進行了渠道的建設(shè)和整合。格力的這些成就，得益于朱江洪的嚴格管理和“總經(jīng)理十二條戒律”的頒布與實施，也得益于管理風格與朱江洪頗為相近的格力女強人董明珠大刀闊斧的改革。
在渠道建設(shè)和整合中，敢作敢為的董明珠將控制這一招發(fā)揮到了極致。
1995年，董明珠出任格力銷售經(jīng)理。她上任后面對的第一個問題是如何處理隆冬時分積壓的近20000套空調(diào)。她沒有像其他企業(yè)那樣降價銷售，而是出人意料地把積壓空調(diào)分攤給每個經(jīng)銷商。這種強勢做法，讓格力上下頗為擔心，萬一經(jīng)銷商集體造反，那后果將會變得不堪設(shè)想。
“應(yīng)該控制大經(jīng)銷商而不是被大經(jīng)銷商控制。”董明珠的話擲地有聲。
在董明珠看來，所有的經(jīng)銷商都應(yīng)該平等競爭，按照規(guī)模上限享受既定待遇。董明珠上任后不久，有一個年銷售額達1.5億元的大經(jīng)銷商，來到她的辦公室強硬地要求特殊待遇。這顯然違背了董明珠的原則，在協(xié)商無果后，董明珠毫不猶豫地把他開除出了格力的經(jīng)銷網(wǎng)。
這就是董明珠，一個在銷售經(jīng)理位子上沒待多少天的“新人”，竟敢毫不猶豫地扔掉了1.5億元的年銷售額。表面上看，她使格力蒙受了巨大的損失。而實際上，她讓格力賺了一大筆。董明珠堅持平等地對待大小經(jīng)銷商，明明白白地按游戲規(guī)則辦事，免去了各經(jīng)銷商的后顧之憂，讓他們?nèi)娜鉃楦窳k事。這對于視經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)為生命的格力來說，是有戰(zhàn)略意義的。
董明珠是一個視原則如生命的職業(yè)女性，她可以為了維護格力的原則作出任何犧牲。她處理拖欠貨款的做法就是最好的例證。拖欠貨款是中國零售批發(fā)行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。普遍認為：拖欠貨款100年都解決不了。董明珠說：“我就偏不信邪。”董明珠的做法很簡單，但很有原則：凡拖欠貨款的經(jīng)銷商一律停止發(fā)貨，補足貨款后，先交錢再提貨。董明珠只有一句話：“要貨？先拿錢來。”結(jié)果是：1997年、1998年，格力沒有一分錢應(yīng)收賬款，也沒有一分錢三角債。重慶一個經(jīng)銷商的話也許能證明這個似乎不正常實則再正常不過的結(jié)果，他說：那兒大戶小戶都一樣，大家都相信——不劃款，拿不到格力的一部空調(diào)；只要劃款過去，格力就會按時發(fā)貨。
就是這樣，格力通過建立自己的游戲規(guī)則，并公平、公正、公開地堅持自己的原則，牢牢地控制住了一大批經(jīng)銷商，使得他們對格力盡職盡責。作為回報，格力以獨特的方式進行了補償。格力削減了營銷業(yè)務(wù)員，把節(jié)省下來的高達億元的業(yè)務(wù)費全部拿來貼補經(jīng)銷商；同時，格力還通過“淡季返利”、“年終返利”等方式，對經(jīng)銷商進行獎勵。通過這些實實在在的利益，格力將眾多的經(jīng)銷商牢牢地控制在自己的手中。
