它不僅使格力在質(zhì)量控制戰(zhàn)役中獲得全面的勝利，喚醒了格力全員的質(zhì)量意識(shí)，還使得“制度控制文化”的企業(yè)理念滲進(jìn)了格力的管理體系，使得格力的控制能力提升了一個(gè)層次，最終打造了格力空調(diào)以品質(zhì)著稱的品牌形象。
把外部的經(jīng)銷商也控制住
1995年和1996年，格力狠抓質(zhì)量，提出了“出精品，創(chuàng)名牌，上規(guī)模，創(chuàng)世界一流水平”的口號(hào)，順利地實(shí)施了精品戰(zhàn)略，并成功地進(jìn)行了渠道的建設(shè)和整合。格力的這些成就，得益于朱江洪的嚴(yán)格管理和“總經(jīng)理十二條戒律”的頒布與實(shí)施，也得益于管理風(fēng)格與朱江洪頗為相近的格力女強(qiáng)人董明珠大刀闊斧的改革。
在渠道建設(shè)和整合中，敢作敢為的董明珠將控制這一招發(fā)揮到了極致。
1995年，董明珠出任格力銷售經(jīng)理。她上任后面對(duì)的第一個(gè)問題是如何處理隆冬時(shí)分積壓的近20000套空調(diào)。她沒有像其他企業(yè)那樣降價(jià)銷售，而是出人意料地把積壓空調(diào)分?jǐn)偨o每個(gè)經(jīng)銷商。這種強(qiáng)勢(shì)做法，讓格力上下頗為擔(dān)心，萬一經(jīng)銷商集體造反，那后果將會(huì)變得不堪設(shè)想。
“應(yīng)該控制大經(jīng)銷商而不是被大經(jīng)銷商控制。”董明珠的話擲地有聲。
在董明珠看來，所有的經(jīng)銷商都應(yīng)該平等競(jìng)爭(zhēng)，按照規(guī)模上限享受既定待遇。董明珠上任后不久，有一個(gè)年銷售額達(dá)1.5億元的大經(jīng)銷商，來到她的辦公室強(qiáng)硬地要求特殊待遇。這顯然違背了董明珠的原則，在協(xié)商無果后，董明珠毫不猶豫地把他開除出了格力的經(jīng)銷網(wǎng)。
這就是董明珠，一個(gè)在銷售經(jīng)理位子上沒待多少天的“新人”，竟敢毫不猶豫地扔掉了1.5億元的年銷售額。表面上看，她使格力蒙受了巨大的損失。而實(shí)際上，她讓格力賺了一大筆。董明珠堅(jiān)持平等地對(duì)待大小經(jīng)銷商，明明白白地按游戲規(guī)則辦事，免去了各經(jīng)銷商的后顧之憂，讓他們?nèi)娜鉃楦窳k事。這對(duì)于視經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)為生命的格力來說，是有戰(zhàn)略意義的。
董明珠是一個(gè)視原則如生命的職業(yè)女性，她可以為了維護(hù)格力的原則作出任何犧牲。她處理拖欠貨款的做法就是最好的例證。拖欠貨款是中國(guó)零售批發(fā)行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。普遍認(rèn)為：拖欠貨款100年都解決不了。董明珠說：“我就偏不信邪。”董明珠的做法很簡(jiǎn)單，但很有原則：凡拖欠貨款的經(jīng)銷商一律停止發(fā)貨，補(bǔ)足貨款后，先交錢再提貨。董明珠只有一句話：“要貨？先拿錢來。”結(jié)果是：1997年、1998年，格力沒有一分錢應(yīng)收賬款，也沒有一分錢三角債。重慶一個(gè)經(jīng)銷商的話也許能證明這個(gè)似乎不正常實(shí)則再正常不過的結(jié)果，他說：那兒大戶小戶都一樣，大家都相信——不劃款，拿不到格力的一部空調(diào)；只要?jiǎng)澘钸^去，格力就會(huì)按時(shí)發(fā)貨。
就是這樣，格力通過建立自己的游戲規(guī)則，并公平、公正、公開地堅(jiān)持自己的原則，牢牢地控制住了一大批經(jīng)銷商，使得他們對(duì)格力盡職盡責(zé)。作為回報(bào)，格力以獨(dú)特的方式進(jìn)行了補(bǔ)償。格力削減了營(yíng)銷業(yè)務(wù)員，把節(jié)省下來的高達(dá)億元的業(yè)務(wù)費(fèi)全部拿來貼補(bǔ)經(jīng)銷商；同時(shí)，格力還通過“淡季返利”、“年終返利”等方式，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。通過這些實(shí)實(shí)在在的利益，格力將眾多的經(jīng)銷商牢牢地控制在自己的手中。
