克羅克只是一名老銷售員，但為什么擁有如此神奇的戰(zhàn)略眼光?或者說，克羅克為什么相信麥當勞的前途?按理說，快餐業(yè)門檻低，替代品眾多，競爭激烈，利潤微薄，風險巨大。按照一些商學院教授的看法，選擇進入這類產(chǎn)業(yè)本身就是個錯誤。但是克羅克堅定地認為，麥當勞快餐模式滿足了人們的多方面需要，潛力無限，假以時日，就能夠遍布各地。唯一的條件是要有堅強的意志、過人的精力、審慎和精明的商業(yè)經(jīng)驗�？肆_克相信自己的能力。別人以為克羅克一定是發(fā)了瘋，但是克羅克就認準了，就干到底了。這就意味著，一個人的戰(zhàn)略眼光常常和他的信念、意志、實干精神聯(lián)系在一起。

　　什么東西能夠穿透未來的不確定性?就是一個人的信念、意志和實干精神。

　　按照這一邏輯，將戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略實踐結合得最好的，可能還不在企業(yè)界而是在軍界。毛澤東的《論持久戰(zhàn)》發(fā)表于戰(zhàn)爭之初，可是無論是抗日戰(zhàn)爭還是更加宏大的第二次世界大戰(zhàn)的進程，都在毛澤東的預見之中。他不但看得清各種政治、軍事力量較量的格局和消長，而且找得到自己的位置，抵御住各種威脅和誘惑，充分運用敵后游擊戰(zhàn)發(fā)展壯大革命力量，等待重大的轉機到來。

　　以此觀之，中國企業(yè)界最有影響力的張瑞敏、任正非、宗慶后、段永平等人物，青年時代恐怕都深受毛澤東思想的影響。在經(jīng)營企業(yè)時，他們心目中的最佳企業(yè)成長案例都是共產(chǎn)黨的成長史。他們都守得住寂寞，后發(fā)制人，都懂得“農(nóng)村包圍城市”。任正非甚至直接將“批評和自我批評”、“教育和生產(chǎn)實踐相結合”等共產(chǎn)黨的優(yōu)良傳統(tǒng)搬進了華為，帶出了一支戰(zhàn)斗力很強的干部和員工隊伍。

　　事實上，大多數(shù)企業(yè)都是在市場機遇中沉浮，因為大多數(shù)企業(yè)領導人都不是具備長遠眼光、堅強信念和實干精神的人。在一個企業(yè)的領導層中，常常只有一個戰(zhàn)略家，在關鍵時候起到凝聚、團結的作用，起到主心骨的作用。在他的帶動下，其他領導的眼光也能變得更加長遠、更加有信心、更加有實干精神。但是，離開了主心骨，其他領導不見得能夠自己獨立認清道路，闖過難關。

　　領導：降低交易成本的藝術

　　什么是領導?領導就是學會與部下、與他人建立信任關系，形成默契。

　　當你和部下之間有信任、有默契時，交易成本將極大地降低，討論問題的效率可以極大地提高，甚至可以達到會心一笑、分頭工作的境界。當領導人總是積極考慮部下利益時，部下應該主動將自己的事情做好，少讓領導操心�；蛘�，當部下積極主動、不計報酬地工作時，領導人應該看在眼里，主動關心部下的利益和生活。在慶祝成功時，領導應該歸功于干部群眾，干部群眾應該認識到領導的作用。在檢討失敗時，領導應該作自我批評，承擔主要責任，干部群眾應該各自檢討各自的問題，承擔相應責任。這樣，上下級之間就逐漸形成默契。用中國古代的語言講，這種關系叫“君仁臣敬”，上級仁厚愛人，下級愛崗敬業(yè)。

　　請注意，我這里作了一個切換，君指上級，臣指下級，更普遍地說，君是指相互關系中的主導方，臣指相互關系中的制約方。例如，父子關系中的壯父為君，幼子為臣，隨著時間的推移，壯子為君，而老父為臣;師生關系中的師為君，生為臣。中藥配伍時講究“君臣佐使”，即有的藥解決主要問題(君)，有的藥協(xié)助解決主要問題(臣)，有的藥解決次要問題(佐)，有的藥是使其他藥的藥效得以發(fā)揮(使)。一旦完成這個切換，那么中國古代國家治理的典籍就完全可以為現(xiàn)代企業(yè)管理所借鑒。沒有這個切換，那么中國古代典籍就是一堆毫無生氣、毫無意義的廢紙。