在北美地區(qū)，京瓷已采取某些措施，糾正矩陣結構的內在缺陷。目前，京瓷在北美市場的業(yè)務由位于美國圣迭戈的京瓷國際公司統(tǒng)管。京瓷進入北美市場的時間很早，而且與多數日本企業(yè)相比，其國際化戰(zhàn)略也有自己的特色。早在1979年，京瓷就在北美推行了“全球本土化”戰(zhàn)略。1986年，稻盛和夫任命美國人羅德尼·蘭索恩擔任京瓷國際公司總裁，羅德尼·蘭索恩因此成為首位在日本子公司中擔任總裁的美國人。當時，京瓷在北美實行的是一種被稱為“雙重檢查”的制度，即京瓷北美公司總裁負責行政、財務、法律和公司對外溝通等管理事務，各業(yè)務部門除了要聽命于他之外，同時還要受日本總部的產品經理領導。這種制度雖然起到了雙保險的作用，但也導致京瓷與市場的距離過大。幾年前，京瓷不得不進行相應調整，任命本土人擔任與所在市場相關的產品經理。

　　最高管理層也進行了重大的調整。從2006年4月起，京瓷實行新的管理制度，停止首席執(zhí)行官、首席財務官和首席運營官的職務稱號，明確規(guī)定社長（總裁）和執(zhí)行官（Executive Officer）全權負責集團的管理以及戰(zhàn)略的實施，會長和副會長主要擔負支持管理執(zhí)行的角色。京瓷聲稱，此舉是為了加快決策速度。

　　與現(xiàn)實碰撞中的稻盛哲學

　　稻盛和夫深信，一個人只有懷著強烈而持久的愿望才能達至成功。當年正是這種內在的驅動力促使他不顧“公司走狗”的罵名，在一個破落公司日以繼夜地進行技術開發(fā)，也正是這種異乎尋常強大的力量，支持他把一個要錢沒錢要人沒人的小廠不斷發(fā)展起來。但并非所有人都具有他這種精神動力。一次偶然的員工集體辭職威脅使他不得不深思作為企業(yè)重要資產的員工的地位和角色。

　　毫無疑問，稻盛和夫受到了松下幸之助的影響。所不同的是，稻盛和夫更進一步地提出，企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)。他說：“公司并不是經營者個人追求夢想的地方，無論現(xiàn)在還是將來，公司永遠是保障員工生活的地方。”這種哲學曾塑造了京瓷員工極其強烈的歸屬感，許多員工甚至選擇死后葬在京瓷的公司墓地里，并在墓碑上寫著“為那些永生不愿離開京瓷的人”。這種“生做京瓷人死做京瓷鬼”的現(xiàn)象在企業(yè)界極為罕見。

　　但是，在稻盛和夫退出后，也有人不免懷疑，他的哲學在京瓷還能持續(xù)多久？而且，在京瓷不斷全球化的過程中，稻盛經營哲學與現(xiàn)實的碰撞也在所難免。2001年，京資公司宣布裁員1萬人，約占當時京瓷員工總數的20%。此舉獲得了投資者的認同，但也讓相當一部分員工在心里對“稻盛哲學”打了一個問號。

　　為了使稻盛哲學能得到繼承和發(fā)揚，使員工深刻理解京瓷的文化，京瓷可謂煞費苦心。在京瓷全球各家子公司，人們能一遍遍看到稻盛和夫的口號——敬天愛人。京瓷把稻盛和夫思想編成小藍本，翻譯成漢語、英語、葡萄牙語和西班牙語等語種，供海外員工學習。早上開始工作之前，員工們要拿出小藍本，抽取某些內容誦讀。有時，他們還要就此進行10分鐘以內的簡短討論。京瓷還設立了不同層次的培訓班，根據員工的不同職責對他們進行有針對性的稻盛哲學培訓，新員工必須在一個為期2周的企業(yè)哲學學習課程考試中及格才能開始工作。日本一些分析師認為，這種強大的哲學能使員工得到愉快，讓京瓷可以比其他公司付更低的工資。在某些地方，京資員工的工資比同類公司低20%左右。