由單一的直銷模式，轉(zhuǎn)而進(jìn)入傳統(tǒng)零售渠道，這一變革幾乎顛覆了此前人們對于戴爾公司的認(rèn)識。截止2009年第4季度，戴爾中國的消費(fèi)業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)9個(gè)季度保持增長，事實(shí)有力地證明了戴爾變革的正確性
楊超從靠近窗子的一個(gè)工位中站身起來，友好地沖記者打招呼。在戴爾中國位于北京豐聯(lián)廣場5層的辦公室里，有很多這樣十字形的隔斷，將空間隔開，員工們習(xí)慣于以十字為中心，相對而坐，忙碌不停。
即便是戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費(fèi)業(yè)務(wù)總經(jīng)理?xiàng)畛沧谶@樣一個(gè)普通工位里，沒有相對獨(dú)立的辦公室。“在戴爾公司，大家都一樣。”楊超在接受《中國新時(shí)代》獨(dú)家專訪時(shí)解釋，“這就是戴爾公司的文化，倡導(dǎo)管理者與員工多溝通，鼓勵大家多交流。”
楊超也經(jīng)常跨出自己的工位與同事交流，他還經(jīng)常去三、四級城市的戴爾零售渠道，與經(jīng)銷商、顧客展開面對面的交流。
2010年1月上旬，楊超曾經(jīng)帶著相關(guān)工作人員，冒著冬日的嚴(yán)寒，驅(qū)車近200公里，赴天津薊縣，一家接一家地去當(dāng)?shù)氐牧闶鄣昕疾�，目的�?ldquo;看看市場有什么新變化，消費(fèi)者有什么新的需求，聽聽一線銷售人員的心聲。”
有人曾經(jīng)問邁克爾•戴爾，您一直倡導(dǎo)直銷模式，為什么現(xiàn)在又開始進(jìn)入傳統(tǒng)的零售渠道？戴爾回答：直銷是我們成功的原因之一，但直銷并不能成為我們的宗教，更不能限制我們的發(fā)展，我們需要最好的服務(wù)消費(fèi)者的模式。
每次想起戴爾先生的這句話，楊超都有頗多感觸，正是在戴爾公司這種寬松、創(chuàng)新的氛圍中，面向市場的快速變革才成為可能。而楊超本人則領(lǐng)導(dǎo)和推動了戴爾中國向消費(fèi)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并且為戴爾鋪設(shè)出日漸完善的渠道網(wǎng)絡(luò)。
由單一的直銷模式，轉(zhuǎn)而進(jìn)入傳統(tǒng)零售渠道，這一變革，幾乎顛覆了此前人們對于戴爾公司的認(rèn)識。不過，相關(guān)措施也迅速提升了戴爾中國的銷售業(yè)績，截止2009年第4季度，戴爾中國的消費(fèi)業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)9個(gè)季度保持增長，事實(shí)有力地證明了戴爾變革的正確性。
引入傳統(tǒng)渠道
2007年，全球PC皇冠旁落惠普之后，戴爾公司經(jīng)歷了劇烈的動蕩。當(dāng)年1月，公司首席執(zhí)行官凱文•羅林斯在董事會的壓力下被迫辭職，創(chuàng)始人邁克爾•戴爾宣布重新執(zhí)掌帥印。
重新出山的戴爾先生認(rèn)識到戴爾已經(jīng)到了必須變革的關(guān)鍵時(shí)刻，他決定徹底整頓戴爾公司。
“我們決定改變公司，經(jīng)過與員工、客戶進(jìn)行深入的討論，并研究了大趨勢，我們決定優(yōu)先發(fā)展5個(gè)領(lǐng)域，即消費(fèi)電子業(yè)務(wù)、新興市場、筆記本市場、企業(yè)級產(chǎn)品和企業(yè)服務(wù)。”邁克爾•戴爾曾經(jīng)在給員工的一封郵件中，這樣闡述公司的變革方向。
新興市場的成敗事關(guān)PC企業(yè)未來的生死存亡，而中國又是新興市場國家的領(lǐng)頭羊，因此在中國的變革，將對戴爾的全球變革產(chǎn)生決定性的影響。2007年10月，楊超加入戴爾，當(dāng)時(shí)戴爾中國剛剛組建消費(fèi)業(yè)務(wù)部門，正處于變革的起步階段。
“我進(jìn)入戴爾有一定的偶然性，當(dāng)時(shí)我剛剛離開摩托羅拉，想休整一段時(shí)間，考慮下一步該如何發(fā)展，這時(shí)候有人來找我，告訴我戴爾中國要發(fā)展消費(fèi)業(yè)務(wù)，需要聘用一位高管。”
