由單一的直銷模式，轉而進入傳統(tǒng)零售渠道，這一變革幾乎顛覆了此前人們對于戴爾公司的認識。截止2009年第4季度，戴爾中國的消費業(yè)務已經連續(xù)9個季度保持增長，事實有力地證明了戴爾變革的正確性

　　楊超從靠近窗子的一個工位中站身起來，友好地沖記者打招呼。在戴爾中國位于北京豐聯廣場5層的辦公室里，有很多這樣十字形的隔斷，將空間隔開，員工們習慣于以十字為中心，相對而坐，忙碌不停。

　　即便是戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費業(yè)務總經理楊超也坐在這樣一個普通工位里，沒有相對獨立的辦公室。“在戴爾公司，大家都一樣。”楊超在接受《中國新時代》獨家專訪時解釋，“這就是戴爾公司的文化，倡導管理者與員工多溝通，鼓勵大家多交流。”

　　楊超也經�？绯鲎约旱墓の慌c同事交流，他還經常去三、四級城市的戴爾零售渠道，與經銷商、顧客展開面對面的交流。

　　2010年1月上旬，楊超曾經帶著相關工作人員，冒著冬日的嚴寒，驅車近200公里，赴天津薊縣，一家接一家地去當地的零售店考察，目的是“看看市場有什么新變化，消費者有什么新的需求，聽聽一線銷售人員的心聲。”

　　有人曾經問邁克爾•戴爾，您一直倡導直銷模式，為什么現在又開始進入傳統(tǒng)的零售渠道？戴爾回答：直銷是我們成功的原因之一，但直銷并不能成為我們的宗教，更不能限制我們的發(fā)展，我們需要最好的服務消費者的模式。

　　每次想起戴爾先生的這句話，楊超都有頗多感觸，正是在戴爾公司這種寬松、創(chuàng)新的氛圍中，面向市場的快速變革才成為可能。而楊超本人則領導和推動了戴爾中國向消費業(yè)務轉型，并且為戴爾鋪設出日漸完善的渠道網絡。

　　由單一的直銷模式，轉而進入傳統(tǒng)零售渠道，這一變革，幾乎顛覆了此前人們對于戴爾公司的認識。不過，相關措施也迅速提升了戴爾中國的銷售業(yè)績，截止2009年第4季度，戴爾中國的消費業(yè)務已經連續(xù)9個季度保持增長，事實有力地證明了戴爾變革的正確性。

　　引入傳統(tǒng)渠道

　　2007年，全球PC皇冠旁落惠普之后，戴爾公司經歷了劇烈的動蕩。當年1月，公司首席執(zhí)行官凱文•羅林斯在董事會的壓力下被迫辭職，創(chuàng)始人邁克爾•戴爾宣布重新執(zhí)掌帥印。

　　重新出山的戴爾先生認識到戴爾已經到了必須變革的關鍵時刻，他決定徹底整頓戴爾公司。

　　“我們決定改變公司，經過與員工、客戶進行深入的討論，并研究了大趨勢，我們決定優(yōu)先發(fā)展5個領域，即消費電子業(yè)務、新興市場、筆記本市場、企業(yè)級產品和企業(yè)服務。”邁克爾•戴爾曾經在給員工的一封郵件中，這樣闡述公司的變革方向。

　　新興市場的成敗事關PC企業(yè)未來的生死存亡，而中國又是新興市場國家的領頭羊，因此在中國的變革，將對戴爾的全球變革產生決定性的影響。2007年10月，楊超加入戴爾，當時戴爾中國剛剛組建消費業(yè)務部門，正處于變革的起步階段。

　　“我進入戴爾有一定的偶然性，當時我剛剛離開摩托羅拉，想休整一段時間，考慮下一步該如何發(fā)展，這時候有人來找我，告訴我戴爾中國要發(fā)展消費業(yè)務，需要聘用一位高管。”