楊超的第一反應(yīng)是對(duì)這項(xiàng)工作非常感興趣,他分析、排列出戴爾的優(yōu)勢:其一,戴爾作為全球領(lǐng)先的IT企業(yè),擁有很好的品牌,有市場號(hào)召力,也就是對(duì)消費(fèi)者有拉力;其二,戴爾的直銷模式堪稱經(jīng)典,在很多營銷人心目中都有很大的分量。而且楊超也意識(shí)到,下一個(gè)5年筆記本電腦等IT消費(fèi)類電子產(chǎn)品,可能會(huì)像之前的手機(jī)一樣,市場高速發(fā)展,走入千家萬戶。
楊超決定抓住這次機(jī)會(huì)。
進(jìn)入戴爾之后,楊超將自己此前做產(chǎn)品營銷和渠道推廣的經(jīng)驗(yàn),與戴爾中國的實(shí)際情況相結(jié)合,首先從渠道變革下手,打破原先單純的直銷模式,與國美、蘇寧的家電零售大賣場開展直供業(yè)務(wù)。這使得戴爾成為在中國較早開展直供業(yè)務(wù)的IT企業(yè)。
在美國,家電產(chǎn)品大部分在類似于國美、蘇寧這樣的家電大賣場里銷售,因此戴爾在美國要想打破直銷模式的束縛,只要直接進(jìn)入相關(guān)的家電賣場即可。中國的情況與美國有很大差異,國美、蘇寧等大賣場只占中國IT產(chǎn)品銷量的一小部分。
按照全球著名的市場研究公司IDC的分類,中國有一級(jí)到六級(jí)城市共2388個(gè)。在這些城市有數(shù)千家IT產(chǎn)品零售商、零售店,要想嘗試將傳統(tǒng)渠道引入戴爾產(chǎn)品的銷售,只有進(jìn)入這些地方,才算占領(lǐng)了主陣地。
“但以當(dāng)時(shí)戴爾中國消費(fèi)業(yè)務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)的實(shí)力,直接去鋪貨是不現(xiàn)實(shí)的。”楊超想到這一點(diǎn),于是去找國內(nèi)首屈一指的IT綜合服務(wù)提供商神州數(shù)碼的高管,商談與其開展相關(guān)的業(yè)務(wù)合作。結(jié)果雙方一拍即合,2008年4月雙方簽署協(xié)議,隨即開始鋪貨。自此戴爾的筆記本電腦等產(chǎn)品借助神州數(shù)碼,全面進(jìn)入傳統(tǒng)渠道銷售。
隨后戴爾迎來了在中國開零售店的高峰。據(jù)楊超回憶,“當(dāng)時(shí)幾乎在是與時(shí)間賽跑,招聘銷售人員與開店同時(shí)進(jìn)行,最多的時(shí)候一天要開10多家店。”在合作中,戴爾零售店的具體建設(shè)工作,包括選址、裝修、貨品擺放等由戴爾中國負(fù)責(zé),神州數(shù)碼則主要負(fù)責(zé)提供物流、融資、后臺(tái)管控等支持。
消費(fèi)類產(chǎn)品勃興
事實(shí)上,在戴爾消費(fèi)業(yè)務(wù)創(chuàng)建之初,楊超遇到的最棘手的問題并非創(chuàng)建渠道,而是缺乏適合在中國市場銷售的產(chǎn)品。
當(dāng)時(shí)戴爾中國只有一款合適在市場上銷售的消費(fèi)類產(chǎn)品,面對(duì)惠普、宏基等老對(duì)手日漸豐富的產(chǎn)品線,楊超感到“巧婦難為無米之炊”。“當(dāng)時(shí)在IDC的數(shù)據(jù)報(bào)告中,幾乎看不到戴爾中國消費(fèi)業(yè)務(wù)的市場份額,向總部提要求是一件比較奢侈的事情,好在由邁克爾•戴爾主導(dǎo)的變革很快就扭轉(zhuǎn)了這一局面。”楊超介紹。
基于邁克爾•戴爾“2015年中國將成為全球最大的IT市場”這一判斷,戴爾加大了在中國市場的投資,并且決定將工作重心向中國傾斜。
有管理學(xué)家指出,在華跨國公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問題是“管理過度,領(lǐng)導(dǎo)力不足”。也就是說,在華跨國公司有完整的規(guī)章制度,但由于層級(jí)太多,其中國區(qū)負(fù)責(zé)人與總部溝通成本較高,權(quán)力受到總部的限制,無法靈活有效地調(diào)動(dòng)資源,為本土的消費(fèi)者服務(wù)。
變革壓縮了中間層級(jí),中國的消費(fèi)業(yè)務(wù)部門開始直接向戴爾全球總部匯報(bào)工作,消費(fèi)業(yè)務(wù)部門與產(chǎn)品研發(fā)部門的溝通因而變得直接、順暢。