制度不夠,經(jīng)驗(yàn)來湊。面對(duì)繁瑣而情況復(fù)雜多變的日常管理,中小企業(yè)主們需要有點(diǎn)“血戰(zhàn)到底”的精神。
骨干員工離職后
拿著剛出的工資條,李曉莉的眼淚“唰”地就往下掉?窗堰@丫頭感動(dòng)得!我正想像平常那樣開開她的玩笑。“黃總,我要辭職!”我愣住了。小李可是最早跟我跑辦公文具的業(yè)務(wù)員,在我最困難的時(shí)候都沒離開。這時(shí),我的華廈文具公司逐漸步入正軌,我又剛給她加了幾乎一半的薪水,還提拔她當(dāng)了門市部經(jīng)理,她居然要辭職?!
“工資不夠高?”她搖了搖頭。
“工作上有麻煩了?”她還是搖頭,態(tài)度依然堅(jiān)決。
強(qiáng)扭的瓜不甜。最終,我還是放這個(gè)自己一手栽培起來的“元老”走了。我傷感之余又百思不得其解。
小李走后自己開了個(gè)小店,大概半年后,她才鼓起勇氣告訴了我當(dāng)初離開的理由。原來,她跟著我打下江山,到頭來仍然只拿工資獎(jiǎng)金,卻不能像股東一樣持股參與公司管理和分紅,讓她始終擺脫不了為人打工的感覺,公司再好自己再賣命,都是為他人做嫁衣。
小李的話讓我茅塞頓開,這幾年光忙著創(chuàng)業(yè)守業(yè),的確忽視了一批創(chuàng)業(yè)骨干的職場(chǎng)需求。而像我們這樣的中小企業(yè),骨干員工的作用有時(shí)比我這個(gè)老板還重要。況且,換個(gè)角度來思考,分出部分錢和股份不也同時(shí)分出去了相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)嗎?
經(jīng)過一個(gè)月的醞釀,我制定了一套新的公司利潤分配政策:
1.骨干員工必須購買公司股份;
2.公司拿出每年利潤的70%用于回饋員工和股東,并將股份以買一送一的形式銷售給骨干員工;
3.5年內(nèi)退股只退還本金,5年以上退股,公司3倍贖回。
別的公司怎么做我不清楚,我完全是按照我們公司的特點(diǎn)制定的這套制度:股份由內(nèi)部制定。每年年底會(huì)計(jì)出張報(bào)表,列清楚公司的經(jīng)營成本和當(dāng)年利潤等,對(duì)持股的骨干員工全部公開。員工入股后,公司給每人一張收據(jù),按出資金額及比例分紅,雙方簽字蓋章后一切OK。
也許我這套制度并不完善,不過此后,公司再?zèng)]有一個(gè)骨干離職。重點(diǎn)崗位也都有股東把持,省去了我不少精力。如今,華廈員工由最初的12人增長(zhǎng)到110人,業(yè)務(wù)范圍也由單一的辦公文具類拓展到辦公設(shè)備、耗材、維修與租賃等多個(gè)領(lǐng)域,年銷售額突破1000萬元。
政策綁定利益共同體
好日子持續(xù)到2006年下半年,很多客戶關(guān)門歇業(yè)不再采購,華廈的生意突然冷淡下來。短短一個(gè)月里,公司利潤下降了1/3。我心里著急啊,多少員工等著年底分紅,這個(gè)時(shí)候可千萬不能掉鏈子。
2006年最后一季度,公司終于拿到某著名品牌在北京的代理權(quán)。真是天無絕人之路!我趕緊給銷售部布置了任務(wù),并訂好了可行的銷售目標(biāo)。
可一個(gè)多月過去了,公司的這款主打產(chǎn)品卻連銷售目標(biāo)的1/3都沒賣到,我急得口舌生瘡。