制度不夠，經(jīng)驗來湊。面對繁瑣而情況復(fù)雜多變的日常管理，中小企業(yè)主們需要有點“血戰(zhàn)到底”的精神。

　　骨干員工離職后

　　拿著剛出的工資條，李曉莉的眼淚“唰”地就往下掉。看把這丫頭感動得！我正想像平常那樣開開她的玩笑。“黃總，我要辭職！”我愣住了。小李可是最早跟我跑辦公文具的業(yè)務(wù)員，在我最困難的時候都沒離開。這時，我的華廈文具公司逐漸步入正軌，我又剛給她加了幾乎一半的薪水，還提拔她當(dāng)了門市部經(jīng)理，她居然要辭職？！

　　“工資不夠高？”她搖了搖頭。

　　“工作上有麻煩了？”她還是搖頭，態(tài)度依然堅決。

　　強扭的瓜不甜。最終，我還是放這個自己一手栽培起來的“元老”走了。我傷感之余又百思不得其解。

　　小李走后自己開了個小店，大概半年后，她才鼓起勇氣告訴了我當(dāng)初離開的理由。原來，她跟著我打下江山，到頭來仍然只拿工資獎金，卻不能像股東一樣持股參與公司管理和分紅，讓她始終擺脫不了為人打工的感覺，公司再好自己再賣命，都是為他人做嫁衣。

　　小李的話讓我茅塞頓開，這幾年光忙著創(chuàng)業(yè)守業(yè)，的確忽視了一批創(chuàng)業(yè)骨干的職場需求。而像我們這樣的中小企業(yè)，骨干員工的作用有時比我這個老板還重要。況且，換個角度來思考，分出部分錢和股份不也同時分出去了相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)嗎？

　　經(jīng)過一個月的醞釀，我制定了一套新的公司利潤分配政策：

　　1.骨干員工必須購買公司股份；

　　2.公司拿出每年利潤的70%用于回饋員工和股東，并將股份以買一送一的形式銷售給骨干員工；

　　3.5年內(nèi)退股只退還本金，5年以上退股，公司3倍贖回。

　　別的公司怎么做我不清楚，我完全是按照我們公司的特點制定的這套制度：股份由內(nèi)部制定。每年年底會計出張報表，列清楚公司的經(jīng)營成本和當(dāng)年利潤等，對持股的骨干員工全部公開。員工入股后，公司給每人一張收據(jù)，按出資金額及比例分紅，雙方簽字蓋章后一切OK。

　　也許我這套制度并不完善，不過此后，公司再沒有一個骨干離職。重點崗位也都有股東把持，省去了我不少精力。如今，華廈員工由最初的12人增長到110人，業(yè)務(wù)范圍也由單一的辦公文具類拓展到辦公設(shè)備、耗材、維修與租賃等多個領(lǐng)域，年銷售額突破1000萬元。

　　政策綁定利益共同體

　　好日子持續(xù)到2006年下半年，很多客戶關(guān)門歇業(yè)不再采購，華廈的生意突然冷淡下來。短短一個月里，公司利潤下降了1/3。我心里著急啊，多少員工等著年底分紅，這個時候可千萬不能掉鏈子。

　　2006年最后一季度，公司終于拿到某著名品牌在北京的代理權(quán)。真是天無絕人之路！我趕緊給銷售部布置了任務(wù)，并訂好了可行的銷售目標(biāo)。

　　可一個多月過去了，公司的這款主打產(chǎn)品卻連銷售目標(biāo)的1/3都沒賣到，我急得口舌生瘡。