“今天賣得不錯啊，一單就走了5萬多元。不過，你為什么不推主打的那款產(chǎn)品呀？”

　　“我的顧客用慣了這個老牌子。而且，這款產(chǎn)品比主打產(chǎn)品的利潤多500元，我也可以多提成100多元呢。”聲音很熟悉，兩個都是華廈的老業(yè)務(wù)員，前面一個來了兩年了，另外一個叫蘇明，他可是華廈的創(chuàng)業(yè)元老兼股東啊。我驚出一身冷汗，以他的身份，不僅可以自己拿提成，還可以從底下業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)量中抽水。他自己不推薦也罷了，萬一還帶著一幫人給我陽奉陰違，那可就壞事了。

　　事后我仔細(xì)一核算，銷售主打產(chǎn)品眼前利潤的確可能稍小，但如果考慮到完成進(jìn)貨任務(wù)后的廣告支持、銷售培訓(xùn)、樣機(jī)政策、售后培訓(xùn)以及年終返點等各種政策，還是很有前景的。

　　三天后，我把所有的銷售員工召集起來，主要重申了兩點：一是銷售主打產(chǎn)品不光有利潤提成，還有流水提成；另外每人必須完成40萬元的業(yè)務(wù)量才算達(dá)標(biāo)，否則其業(yè)務(wù)量的提成會被降低兩個返點。

　　政策一出，立竿見影。主打產(chǎn)品銷售量順利達(dá)成。我也不用再為年終獎頭疼了。

　　有時越透明越好

　　像華廈這樣的中小企業(yè)，管理難題總是層出不窮。我不可能像華為、聯(lián)想那樣的大公司一樣，花大量財力、物力、人力構(gòu)建先進(jìn)的管理制度，只能不停地從問題中尋找答案，從教訓(xùn)中總結(jié)經(jīng)驗。

　　比如，老板公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經(jīng)銷商。對于這點，一開始我也是認(rèn)同的。可后來發(fā)生的一件事，卻顛覆了我的傳統(tǒng)思維。

　　2007年年初，我收購了北京周邊一合作公司的部分股份，聯(lián)合設(shè)立了華廈分公司，由華廈派駐骨干員工過去，仍由合作公司的馬總繼續(xù)當(dāng)總經(jīng)理,負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。最初，大家商定：分公司作為華廈所代理產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匚ㄒ唤?jīng)銷商，享受華廈從廠家進(jìn)貨的相同底價及各類促銷政策。年底分公司利潤雙方按股比分紅。一切走上正軌之后，我把和分公司合作的各項業(yè)務(wù)交由公司副總老何負(fù)責(zé)。直到年底，相安無事。

　　第二年三四月份，矛盾就出現(xiàn)了。由于分公司從總公司進(jìn)貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家?guī)旆刻岢�，送到貨運(yùn)站再發(fā)至分公司所在城市。這就會產(chǎn)生很大一筆物流和稅務(wù)方面的費(fèi)用。

　　老何考慮到這筆費(fèi)用沒地方出，于是在新的一年給分公司發(fā)產(chǎn)品報價及廠家政策時暗自留了2%的余地�？墒郎蠜]有不透風(fēng)的墻，分公司馬總可是匹“老馬”，與全國各地經(jīng)銷商都有聯(lián)系。不到一個月，就看出了老何所提供的銷售成本有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質(zhì)，老何當(dāng)然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。

　　隨后，馬總氣急敗壞地找到我，口氣強(qiáng)硬地提出這個問題如不解決，雙方無法繼續(xù)合作。我好言安撫不成，不得不將與廠家簽訂的本年度代理協(xié)議原件一一擺出，同時將從廠家?guī)旆刻嶝浖鞍l(fā)貨等的各項費(fèi)用詳細(xì)列了個清單逐一計算，計算結(jié)果大致為流水的2%。馬總仔細(xì)看完后，才順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費(fèi)用他完全能夠理解并接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優(yōu)勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受更優(yōu)惠的價格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。