案例背景

　　A股份有限公司成立于1994年，是一家主營(yíng)現(xiàn)代醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，于1998年掛牌上市。 通過(guò)近十年的發(fā)展，A公司已經(jīng)成為擁有藥品制造、醫(yī)藥流通、診斷產(chǎn)品、醫(yī)療器械、醫(yī)藥化工五大業(yè)務(wù)板塊，員工總數(shù)超萬(wàn)人的大型專(zhuān)業(yè)型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，規(guī)模和效益都居國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)先地位。

　　隨著業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)，A公司在全國(guó)設(shè)立了十多家子公司，管理成本日益增加，原有的管理方式逐漸顯露出不足。A公司迫切地感到企業(yè)的發(fā)展需要先進(jìn)的管理方法和手段，A公司的領(lǐng)導(dǎo)希望通過(guò)信息化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，A公司經(jīng)過(guò)咨詢(xún)和考察，相繼引進(jìn)了財(cái)務(wù)管理軟件和ERP系統(tǒng)。

　　信息化使得A公司的管理上了一個(gè)新的臺(tái)階，可是A公司的CFO還是感覺(jué)財(cái)務(wù)管理上存在問(wèn)題。由于A公司資本投入的多元化，外部監(jiān)管和內(nèi)部管理都對(duì)財(cái)務(wù)信息的快速性和準(zhǔn)確性提出了更高的要求。雖然A公司及其子公司都使用了財(cái)務(wù)管理軟件，但是由于各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)信息沒(méi)有實(shí)現(xiàn)共享，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息出現(xiàn)了遲滯的現(xiàn)象。由于財(cái)務(wù)管理信息滯后，數(shù)據(jù)的完整性、有效性和及時(shí)性得不到保證，各級(jí)管理者難以及時(shí)掌握來(lái)自集團(tuán)內(nèi)部各公司方方面面的財(cái)務(wù)信息。

　　同時(shí)，A公司財(cái)務(wù)報(bào)表的制作與提交效率較低，難于滿(mǎn)足上市公司所需報(bào)表的要求。A公司各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員由于受到內(nèi)部控制、部門(mén)利益和業(yè)務(wù)能力的影響，常常會(huì)出現(xiàn)會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)的現(xiàn)象。有時(shí)合并的會(huì)計(jì)報(bào)表掩蓋了下屬企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，存在財(cái)物不符、造假賬的問(wèn)題。

　　此外，A公司在資金流向和資金控制上也存在一定程度的脫節(jié)情況，難以及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報(bào)表利潤(rùn)指標(biāo)考核模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)管理的需要。資金管理有章無(wú)序，事前缺乏計(jì)劃性和預(yù)算編制，事中缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控，事后審計(jì)監(jiān)督也難免有走過(guò)場(chǎng)的問(wèn)題。

　　A公司的CFO感覺(jué)到壓力很大，工作也越來(lái)越忙。同時(shí)他也很困惑，財(cái)務(wù)管理何時(shí)能真正統(tǒng)一和透明起來(lái)，股東的責(zé)難何時(shí)能少些？　

　　五個(gè)難題，七條建議

　　■ 杭州新中大軟件股份有限公司產(chǎn)品總監(jiān) 李伯鳴

　　集團(tuán)企業(yè)最顯著的特征就是以資金作為紐帶。根據(jù)對(duì)集團(tuán)加盟企業(yè)資本控制的不同，分為全資的核心層企業(yè)，控股的緊密層企業(yè)和參股的松散層企業(yè)。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理就是集團(tuán)企業(yè)的管理核心。

　　財(cái)務(wù)管理的五個(gè)主要問(wèn)題

　　從本案例可以看出，A公司的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化存在的主要問(wèn)題有：

　　1、 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理觀(guān)念落后，缺乏科學(xué)性

　　A公司的集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)仍舊是核算型或資金的粗放管理型定位，這樣無(wú)法與決策進(jìn)行很好的匹配。例如，A集團(tuán)尚未建立健全預(yù)算管理制度，實(shí)行全面預(yù)算管理。預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少?lài)?yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。

　　從目前的情況來(lái)看，A集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。因此，事中的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。

　　至于事后分析，雖然基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無(wú)從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析也未必有效。

　　這樣，下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。

　　2、 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏整體性

　　A集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。