3、 集團公司財務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度

　　由于A集團會計核算失真、財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠。主要原因可能是會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。

　　少數(shù)財會人員素質(zhì)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求。

　　A集團公司放權(quán)過多，會使下屬企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)力不受約束。

　　4、集團公司財務(wù)信息不可靠，經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制

　　A集團財務(wù)信息的不準確原因是多方面的，因此，下屬企業(yè)管理者必然會通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。

　　5、集團公司財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性

　　A集團公司資金管理散亂，預(yù)算管理困難，相當(dāng)多的企業(yè)資金收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡。

　　財務(wù)控制的七個重點

　　在集團公司戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)下，如何建立有效的集團企業(yè)財務(wù)控制體系是A集團公司的當(dāng)務(wù)之急。其重點包括以下幾個方面：

　　1、首先必須建立和健全集團公司統(tǒng)一的財務(wù)會計政策

　　A集團公司可以借助會計事務(wù)所或咨詢公司重新審視原有的集團會計政策。

　　A集團公司不僅需要統(tǒng)一公司的資金政策、投資政策、價格政策、預(yù)算政策等，還需要統(tǒng)一的基礎(chǔ)編碼體系，如科目編碼體系、組織編碼體系、客戶編碼體系、產(chǎn)品編碼體系、人力資源編碼體系、固定資產(chǎn)編碼體系等，它是建立統(tǒng)一的集團財務(wù)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

　　2、建立集團全面預(yù)算基礎(chǔ)平臺

　　A集團公司要根據(jù)產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，提出集團年度的經(jīng)營總體計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。

　　各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達，作為子公司的經(jīng)營大綱、業(yè)績考核、財務(wù)審計的依據(jù)。

　　同時，要加強事中的財務(wù)監(jiān)控，使公司內(nèi)部統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策能夠通過全面預(yù)算得以貫徹執(zhí)行。

　　3、建立集團統(tǒng)一資金管理平臺

　　A集團公司應(yīng)該實行資金管理集中化，優(yōu)化集團的資金資源，最大限度地規(guī)避資金風(fēng)險。

　　集團的籌資、集資、融資和集團內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負責(zé)管理。

　　集團統(tǒng)一的資金管理平臺模式有多種形式，例如結(jié)算中心、報賬中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等。

　　作為公司決策層還應(yīng)該及時監(jiān)控公司的現(xiàn)金流量，至少每周都能得到即時的現(xiàn)金流量表。同時，集團財務(wù)系統(tǒng)還應(yīng)該具備預(yù)測功能，能夠事先對現(xiàn)金的流入和流出做出準確的預(yù)測和預(yù)報。

　　4、集團財務(wù)應(yīng)該具有財務(wù)核算、管理會計和決策支持的功能

　　對于A集團公司而言，必須統(tǒng)一整個集團的財務(wù)軟件，對二級單位、子公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r查詢與控制，及時掌握其經(jīng)營動態(tài)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供充足的依據(jù)。

　　5、集團財務(wù)應(yīng)該具有靈活強大的報表系統(tǒng)

　　除滿足基本的財務(wù)報表及其它行業(yè)財務(wù)報表的要求外，還允許設(shè)計其它管理報表，滿足公司合并報表和上市后信息披露的要求。

　　6、集團財務(wù)應(yīng)該注重有關(guān)財務(wù)的各項管理

　　集團財務(wù)應(yīng)該注重投資管理，集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。

　　集團財務(wù)應(yīng)該注重成本管理，集團公司應(yīng)該建立集團有效的成本管理體系。在實現(xiàn)下屬企業(yè)的成本預(yù)測和成本核算的基礎(chǔ)上，應(yīng)該及時對成本的差異做出分析，優(yōu)化企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。