那位女秘書突然聽到老板對她的稱贊，受寵若驚�，旣�？凱于是接著說：“尤其是你這排紐扣，點綴得恰到好處。所以我要告訴你，文章中的標點符號，就如同衣服上的扣子一樣，注意了它的作用，文章才會易懂并條理清楚。你很聰明，相信你以后一定會更加注意這方面的！”

　　從那以后，那個女孩做事明顯地變得有條理了，也不再那么馬虎，一個月后，他的工作基本上能令瑪麗？凱滿意了。

　　“三明治”式批評激勵效果的檢驗方式

　　使某個員工遭受挫折的目的，并不是要打擊他，而是要達到使他能夠從相反的方向去改善的目的。如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就證明批評的方法和技巧不到位，這樣的激勵就不會有效果。

　　因此，需要檢驗批評是否起到激勵的效果。其唯一標準是：

　　員工接受完你的批評之后，從他轉(zhuǎn)身離開的剎那間所表現(xiàn)出的態(tài)度，就能看出批評的效果。如果他是垂頭喪氣的，就說明這次挫折激勵的效果不好；如果他開心地離開你，則說明這次挫折激勵的效果還不錯。

　　案例：

　　招聘單位在人才市場上進行招聘的時候，如果一個應(yīng)聘者離開你這個攤位時是垂頭喪氣的，就說明你們公司的面試技巧并不到位。

　　建議采取這樣的面試方法：當人力資源人員并不想招聘某個面試者的時候，還應(yīng)該向他詢問他的電話號碼和方便的見面時間等信息，并闡明在一定時間內(nèi)會給予答復(fù)。這樣不會一下子打擊面試者的信心，從而避免使他產(chǎn)生對公司的壞印象。

　　2.必要的斥責與處分

　　必要的斥責與處分和“三明治”式的批評有點類似，兩者的區(qū)別在于：前者把如何進行有效批評的方式及步驟詳細地列了出來，為具體運用提供了工具，而后者只是簡要復(fù)述一下，指出起激勵作用的批評方式的思路。

　　3.可控前提的崗位輪換

　　很多人只是強調(diào)自身的利益而忽視其他部門與公司整體的利益，因此，在可控前提下的崗位輪換，對于增進部門間的相互了解和理解，促進部門間合作，都有一定的積極作用。

　　那么，什么時候應(yīng)該對員工進行崗位輪換呢？當有一方自以為是，不顧上下游困難時，可以對其進行崗位輪換。而所謂的可控前提，就是確保換崗后績效不會明顯下滑。另外，還要注意輪崗后員工的心態(tài)變化與業(yè)績的進步。

　　案例一：派計劃部門人員到生產(chǎn)現(xiàn)場

　　做生產(chǎn)計劃的人員，往往不考慮產(chǎn)量是否能真正完成，只是一味地按照理想狀況制訂計劃。而在實際工作當中，時常會有物料不到位、設(shè)備損壞、員工請假、車間停電等情況。到考核期，如果計劃沒有完成，這些一線的人員還要遭到計劃部門的指責。這就使得計劃部門的人很容易形成一種自我意識的膨脹，這時候，就應(yīng)當適當?shù)刈屗麄兪艽臁?/p>

　　案例二：派開發(fā)部人員到銷售現(xiàn)場