由上可見，吳某過于信任部下推薦的人才，在評估人才時過于輕率，沒有充分將重點集中在客觀的因素上。內部招聘極易引起內部爭斗或近親繁殖的現象出現，表現突出的就是依靠關系來選拔人才，造成的惡果是留不住關鍵人才。另外，在未能在企業(yè)內部招聘到合適人才的狀況下，應該從外部招聘渠道尋求，決不能勉強為之。

　　核心員工流失

　　小張和小林同一天進入了心儀已久的A公司采購部，兩人工作都非常出色，深得采購部經理的認可。一年后，由于公司業(yè)務擴大，決定從企業(yè)內部招聘一名采購部經理助理，小張和小王在內的五位員工都參加了競聘，結果經過重重選拔，小張競聘成功，各方紛紛對小張進行祝賀，卻忽略了小林的感受。兩個月后，小林應聘上了競爭對手公司的采購部副經理，A公司由此失去了一位得力的核心員工。

　　內部招聘可以提高被提升者的工作士氣，然而如果不注意做好與相關利益人的溝通工作，在讓一部分人喜悅的同時，卻會使另一部分人陷入“士氣跌落”的狀態(tài)，甚至導致核心人才流失。因此，內部招聘切勿只注意到競聘成功者高漲的工作熱情，也要注意到落選者的心理感受和工作表現。

　　業(yè)務迅速下滑

　　某企業(yè)計劃推動員工職業(yè)生涯規(guī)劃，讓每位員工都填寫職業(yè)發(fā)展規(guī)劃書，并大力推行輪崗計劃，目標是每年讓20%的員工按照自身興趣輪崗到其他崗位。根據員工填報結果，很多員工都申請了跨部門輪崗，而大部分的部門主管都不同意員工跨部門輪崗，理由是部門內原業(yè)務沒有合適的接替者。而人力資源部不顧阻力堅決推行大范圍的輪崗，由于缺乏對輪崗人員的培訓，出錯率很高，客戶怨聲載道，公司業(yè)務迅速下滑。而部分輪崗人員在新崗位上出現嚴重不適應的現象，又要求回到原部門工作，導致人力資源部處于進退兩難的尷尬境地。

　　總結上述案例的教訓，內部招聘的首要原則應是以業(yè)務需求為主，而不能使“輪崗”過于放任自流。比如公司可根據戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展需要進行指令性的員工內部調配等。但是像案例中所述，不考慮業(yè)務需要，只考慮員工需求，大范圍開展內部崗位輪換，是肯定要出問題的。所以，內部招聘要仔細權衡，全盤考慮，樹立正確的理念，建立和完善相關的制度和機制，堵住一切可能導致內部招聘失敗的源頭。

　　總體來說，內部招聘的優(yōu)點主要在于成本小、效率高、員工激勵性強、工作磨合期短等方面，而內部招聘的弊端往往在于崗位有限，易造成內部員工競爭，直接影響彼此關系甚至導致人才流失。另外，內部招聘如果控制不好，易滋生內部的“近親繁殖”、“團體思維”、“長官意志”等現象，不利于企業(yè)的開放創(chuàng)新和茁壯成長。

　　五招為內部招聘“保駕護航”

　　建立“人才蓄水池”，完善人才儲備機制

　　人才儲備機制是指企業(yè)基于降低人力資源管理風險的考慮，從企業(yè)內部培育已有的人力資源，增強人力資源隊伍的數量和質量的制度和措施。若企業(yè)較多采用內部招聘的方式為相關職位提供合適人選，就一定要建立和完善自身的人才儲備機制；否則，內部招聘將會進入“無源求水，無米求炊”的尷尬境地。公司要不斷地在員工發(fā)展上進行大投入，才能保證人才供應。眾多國內外知名企業(yè)，正是由于在內部人才培養(yǎng)與人才儲備上都做了大量的工作，才使內部招聘擁有“源頭活水”，支持了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。