經(jīng)理人與企業(yè)家關(guān)系報告

    對當(dāng)下的民營企業(yè)家，放權(quán)是一種需要。

    劉永好 “做減法是為了做加法”

    民生銀行大股東新希望集團董事長劉永好不再擔(dān)任該行董事，是2006年金融圈內(nèi)的一個不大不小的新聞。接替劉永好位置的是新希望集團副總裁、董事王航，并進入民生銀行戰(zhàn)略發(fā)展與風(fēng)險管理委員會，參與重大決策。

    “我們集團內(nèi)部有人說，何必呢，把一個30多歲的小伙子弄上去干什么？”接受《英才》記者采訪時，劉永好提起了當(dāng)時的反對聲音。

    但劉永好堅持推薦王航作為新希望集團的代表進入民生銀行董事會。“我覺得，第一，他專業(yè)，學(xué)經(jīng)濟的，原來做過北大研究生學(xué)生會主席；第二，他在人民銀行總行工作過，對金融很熟悉；第三，他的學(xué)歷、經(jīng)歷及其他方面都很優(yōu)秀，也是集團的高管。應(yīng)該讓這些年輕、專業(yè)、優(yōu)秀的人在第一線。”

    對于這一安排的結(jié)果，劉永好很滿意，“他表現(xiàn)不錯。我覺得這挺好的，比我自己去做董事更好。”

    劉永好經(jīng)常提到，家族企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中，一定要在“加減法”上下功夫。他的“減法”，一是減持個人股份；二是把自己兼任的100多家子公司的總經(jīng)理和200多家子公司的董事長頭銜減掉，只任幾家重要子公司的董事長。“做‘減法’就要放權(quán)。”對于子公司的日常管理，他幾乎都不參與，放手讓職業(yè)經(jīng)理人去做。

    “做‘減法’是為了做‘加法’。”劉永好的“加法”是——廣招人才，培養(yǎng)人才，構(gòu)建起一個精英職業(yè)經(jīng)理人團隊。

    華為技術(shù)有限公司總裁任正非也在2006年內(nèi)做了一次頗具轟動效應(yīng)的“加法”——收編昔日手下愛將李一男。

    李一男在27歲那年成為華為最年輕的副總裁，被任正非寄予厚望。外界紛紛猜測李一男可能成為任正非的接班人。然而2000年底，李一男離開華為，創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)，成為華為在企業(yè)級數(shù)據(jù)通信市場的主要對手之一。

    李一男從華為內(nèi)部挖人、違反同業(yè)禁止協(xié)議等做法，激怒了任正非，他下達了對港灣的“必殺令”。

    由于華為的打壓，加上市場環(huán)境的變化、自身運作的失誤等因素，港灣的境況日益困窘。在失去上市與被西門子收購的機會后，2006年6月，港灣無奈之下將核心資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給華為，李一男與任正非重新站在一起“第二次握手”。3個月后，李一男回歸華為，出任副總裁兼首席電信科學(xué)家。

    在這一經(jīng)理人與企業(yè)家關(guān)系的經(jīng)典案例里，當(dāng)事雙方均對外界保持了沉默。這是意料之中的沉默，也是意味深長的沉默。經(jīng)理人與企業(yè)家，轉(zhuǎn)身之間，臺面之下，皆為微妙。此由人的本性所決定，再好的公司治理亦不能免。任李二人由分到合，縱觀此事件，拋卻道德評判，其實兩人的行為取舍都符合商業(yè)邏輯，到最后，沉默即為商業(yè)邏輯。