“資本”正在逐漸取代“技術(shù)”，成為華為的“新寵”。

    ---看完這篇文章，你會發(fā)現(xiàn)，這句結(jié)論是錯誤的。華為正是靠技術(shù)，探索出了一套另類的資本運作模式

    “孵化一條產(chǎn)品線，獨立或合資，賣掉或上市”已成為華為另類的資本模式。而“分文不花”的合資模式，為華為戰(zhàn)略性侵入新市場時，分擔了巨大的風險。

    盡管華為最新宣布成立的合資公司“華賽”要到2007年底才能完成組建，但有關(guān)合資公司運營的相關(guān)信息還是陸續(xù)從華為非官方渠道泄出。 6月26日，熟知華為的內(nèi)幕人士向記者透露，華為公司資深副總裁鄧飚實際操盤合資公司的可能性最高，鄧飚曾主管華為的網(wǎng)絡產(chǎn)品線，且擔任過華為廣州分公司總經(jīng)理。6月21日，華為存儲與安全產(chǎn)品線工程部部長鄭志彬稱，華為正在大規(guī)模地招聘黑客，為 “華賽”日后的運營做準備。 “華為已經(jīng)倍嘗資本的甜頭，合資正在成為華為戰(zhàn)略性侵入和分擔風險的重要手段。”Frost & Sullivan（中國）公司總裁王煜全表示。 僅在今年5月份，華為就兩次宣布組建合資公司。除了5月21日宣布與賽門鐵克成立合資公司外，5月15日，華為與業(yè)界領先的海底光纜工程系統(tǒng)公司Global Marine Systems Limited（“全球海事系統(tǒng)有限公司”）簽署了建立合資公司的意向書，切入海底光纜市場。

    同2003年11月份與華為3Com成立時的大張旗鼓不一樣的是，華為最近的兩次合資異常低調(diào)。熟知華為的內(nèi)幕人士告訴記者，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部已成為華為最重要的部門之一，華為正在孵化一些產(chǎn)品線，并和各跨國巨頭接觸頻繁，他判斷，未來幾年在華為的核心業(yè)務外的領域，合資公司將會源源不斷地涌現(xiàn)。

    “空手套白狼” 在很多合資案里，華為“分文未掏”，僅注入相關(guān)業(yè)務和員工，就換取了控股權(quán)。

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    至于現(xiàn)已被3COM全資擁有，并更名為華三通信的合資公司華為3Com，給華為帶來的投資收益，更是可以與任何一個哈佛經(jīng)典案例媲美。因和思科的訴訟而黯然退出美國市場的華為借助華為3Com，不僅解決了重返歐美主流市場的大難題，還在國內(nèi)大打價格戰(zhàn)，擠跨并收購了港灣網(wǎng)絡，直接消除了心腹大患。2006年11月，3COM宣布開出8.82億美元(時值68億人民幣)的天價收購華為在華為3Com里的49%的股份。而此時的華為3Com僅僅成立3周年。

    華為的一位前高管曾給這起買賣中華為所付出的成本算過一筆帳。“當時，華為沒有掏一分錢現(xiàn)金，投入的是低端路由器、以太網(wǎng)交換機以及相關(guān)的技術(shù)和銷售，還有不到1000人的團隊。”這位華為的前高管表示，“也就是說華為團隊，利用當時3COM先期投入的1.6億美元，在完成華為3Com擺脫危機的歷史使命的同時，在3年的時間里，為華為掙了68億人民幣。” 同樣地，華為在合資公司運營和賣掉合資公司股份期間，也從未放棄過企業(yè)網(wǎng)市場。據(jù)記者了解，華為的數(shù)據(jù)通信核心研發(fā)力量一直存在母體內(nèi)，在華為內(nèi)部，電信運營商是營收的大頭，但華為有一個專網(wǎng)部門，專門針對石化、鐵路等大型的行業(yè)企業(yè)，在2006年的年營業(yè)收入就已經(jīng)達到十幾個億。此外，華為還通過分銷的形式，讓集成商去幫華為打單。