華為的誘惑

    合資的母公司之間貌合神離，彼此在利益上不一致。但逐漸沒(méi)落的生存狀態(tài)以及巨大的財(cái)務(wù)壓力，又使得它們產(chǎn)生“傍華為技術(shù)，讓自己老樹(shù)開(kāi)新花”的需求。華為的技術(shù)、商業(yè)操作能力，能為這些跨國(guó)公司迅速地做大業(yè)務(wù)量。

    “華為在合資過(guò)程中過(guò)于注重母公司的利益，這意味著合資公司一般來(lái)說(shuō)都會(huì)短命。”Frost & Sullivan（中國(guó)）公司總裁王煜全如此判斷，“如果業(yè)務(wù)做得不好，華為可以斷尾求生；如果業(yè)務(wù)做得好，華為則會(huì)自己全力撲向該市場(chǎng)，而合資公司則溢價(jià)出售。” 既然華為如此“霸道”，為何會(huì)能贏得跨國(guó)巨頭們的青睞與厚愛(ài)呢？華為的誘惑力到底在哪里？“華為的技術(shù)、商業(yè)操作能力，能為這些跨國(guó)公司迅速地做大業(yè)務(wù)量，而使得這些公司的財(cái)務(wù)報(bào)表能滿足股東們的需求。”

    最為典型的一個(gè)例子就是華三。

    據(jù)了解，華為自1998年成立以來(lái)，每年的研發(fā)投入都保持在銷售額的10%左右。2006年，華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)高達(dá)59億元人民幣，占當(dāng)年企業(yè)營(yíng)收比重的8.9%。多年在技術(shù)上的持續(xù)積累，使得華為在2006年共擁有的專利為2575項(xiàng)。2006年華為提交的國(guó)際專利申請(qǐng)，甚至超過(guò)了美國(guó)思科公司，達(dá)575件。

    而華為的某中層則認(rèn)為，正因?yàn)槿A為在合資中具有獨(dú)特的技術(shù)吸引力，使得華為在合資過(guò)程中，擁有了很強(qiáng)的“話語(yǔ)權(quán)”。“過(guò)去的中外合資企業(yè)往往是‘市場(chǎng)換技術(shù)’，而以華為為主導(dǎo)的合資公司改變了這一點(diǎn)，不只是‘技術(shù)換市場(chǎng)’，還可以‘技術(shù)換資本’。” “賽門鐵克在存儲(chǔ)和安全上的技術(shù)積累和經(jīng)驗(yàn)要比華為豐富。”電信咨詢師譚炎明和熟知華為內(nèi)幕人士都認(rèn)為，華為對(duì)它的獨(dú)特誘惑力在于，華為極強(qiáng)的商業(yè)操作能力和執(zhí)行能力。而且，這次合資，華為是它在一個(gè)互補(bǔ)領(lǐng)域的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。不存在母體利益沖突的包袱，雙方目標(biāo)一致。從理論上來(lái)講，“華賽”合力要大于以往的合資公司。 “資本棋”衍變 華為獨(dú)特的“資本棋”是在其高速膨脹的過(guò)程中，逐漸衍變形成的。華為從來(lái)就熟諳合作與資本之道。 在華為成長(zhǎng)的初級(jí)階段，華為推崇的是獨(dú)立自主和與國(guó)內(nèi)合作的“民族主義”。華為通過(guò)和三、四級(jí)市場(chǎng)的郵電局（當(dāng)時(shí)電信尚未拆分出去）成立合資公司，以“農(nóng)村包圍城市”的模式，“從‘列強(qiáng)’手中奪得第一桶金”，后來(lái)華為將這些以分公司形式存在的合資公司的股份悉數(shù)收回。 而2001年，華為首次以出售的手段，解決了國(guó)內(nèi)過(guò)冬取暖和主營(yíng)業(yè)務(wù)大發(fā)展的錢糧問(wèn)題。任正非將當(dāng)時(shí)很賺錢、但和華為核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不到的“安圣電器”賣給愛(ài)默生，兌現(xiàn)了7億美元（57億元人民幣）。作為一家非上市公司，華為籌集資金最有效的思路，顯然就是“孵化一條能賺錢但是與主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系較疏遠(yuǎn)的產(chǎn)品線——合資或者獨(dú)立——賣掉或上市”。 與此同時(shí)，華為的“門戶”逐漸開(kāi)放。曾有研究華為的專家公開(kāi)透露，任正非做大華為的想法是，與世界級(jí)企業(yè)建立整體的戰(zhàn)略資本關(guān)系，讓華為在國(guó)際化和向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的道路上獲得更全面直接的支持。華為試圖通過(guò)“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的基本路徑來(lái)借船出海、做大華為。 2001年開(kāi)始，華為廣泛地與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等美國(guó)、歐洲、日本的國(guó)際大企業(yè)接觸，打算出讓25%~30%的股份，同時(shí)吸收5~6家企業(yè)投資入股并成為華為的戰(zhàn)略合作伙伴。華為希望在完成私募后，去海外整體上市。為了平衡各方的利益并擁有控制權(quán)，華為設(shè)想每家戰(zhàn)略投資者的持股比例均不能超過(guò)5%。 任正非甚至親自與IBM洽談。華為只考慮策略投資者的資本會(huì)得到增值的合作，而沒(méi)有考慮技術(shù)、市場(chǎng)交換方面的合作。而IBM當(dāng)然認(rèn)為如果是IBM占小股的合作模式，就必須和華為的核心業(yè)務(wù)的合作一起考慮才行。投資與業(yè)務(wù)和市場(chǎng)方面的合作不是分開(kāi)的，而是連在一起的。