而華為則堅持自己的戰(zhàn)略投資方案。因此，沒有什么實質性的進展。這一幕也在華為邀請的其他的戰(zhàn)略投資者身上重演。 這些跨國公司有的建議與華為在某些特定產品領域開展合作，有的希望能與華為成立“最好只有兩方”的合資公司。況且在一些跨國公司看來，華為是一家非上市公司，其財務內涵可以保密，在這樣一種情況下，合作會變得復雜。 在與跨國公司的談判過程中，華為的資本合作模式也在不斷地發(fā)生衍變，任正非基本放棄了與一批世界級企業(yè)同時建立戰(zhàn)略資本關系，實現(xiàn)華為公司整體上市的不切實際的想法。2003年，和美國思科之間的知識產權官司，使得已走出國門的華為產生了歐美海外市場拓展的危機，從而加速了與3COM成立“只有兩方”的合資公司的進程。 在合資過程中，華為發(fā)現(xiàn)了自己的非核心業(yè)務和未來趨勢性業(yè)務，在這些跨國公司眼中，也同樣能產生的巨大的附加值，一系列有關合資的談判在華為穩(wěn)步推進。在短短的3年時間內，華為與西門子成立了鼎橋科技公司；與松下、NEC成立了上海宇夢通信科技公司，與賽門鐵克成立“華賽”，與+海底光纜工程系統(tǒng)公司成立“華海通”。 “這些合資公司，在某種意義上來講，是華為最終資本策略的部分嘗試。”熟知華為內幕的人士認為。他透露，早在2004年開始，華為制定了先分拆后上市的思路。“華為最終會將各個業(yè)務塊分開，分別引入戰(zhàn)略投資者，再實現(xiàn)分別上市。” 另類”戰(zhàn)略投資 華為將對新市場的探索和轉型放在體外，始終保持一種謹慎和務實的態(tài)度。這種進退自如的戰(zhàn)略投資方式，使得華為永遠都不會傷到他自己。而明基、TCL、甚至聯(lián)想，則是風險投資的做法，投資一旦失敗，企業(yè)就會傷筋動骨。

    被采訪的對象大都認同，華為正在用相對“另類”的模式打造一個龐大的華為“系”。 這種另類體現(xiàn)在兩個方面，它不同于西方公司譬如思科、微軟那樣，憑借手中的資本，購并相關的技術型公司，以做全自己的產品線和擴大市場份額；也不同于聯(lián)想、明基、TCL那樣，以“看上去較低的價格”收購大公司已成型的標準化了的產品線，試圖借助對方已有的市場資源和品牌，來實現(xiàn)“規(guī)�；�”“國際化”。 在Frost & Sullivan（中國）公司總裁王煜全看來，就目前而言，華為的這種模式是成功的。“華為是一家真正意義上的國際化公司。” 王煜全說，“這體現(xiàn)在華為真正操作實力上的國際化和操作方式上的國際化。華為與跨國巨頭的合作，遵循的是戰(zhàn)略投資，而非風險投資。” 王煜全認為，華為將對新市場的探索和轉型放在體外，始終保持一種謹慎和務實的態(tài)度。這種進退自如的戰(zhàn)略投資方式，使得華為永遠都不會傷到他自己。而明基、TCL、甚至聯(lián)想，則是風險投資的做法，投資一旦失敗，企業(yè)就會傷筋動骨。 “企業(yè)的發(fā)展要循序漸進，要先學會爬，再學走，然后再學跑，這是企業(yè)做到的最高境界。” 王煜全說，“在國外還沒有學會如何掌握和控制一個企業(yè)時，就用資本的方式來運作，就是沒學會走，就開始跑了。你接上一個大攤子，沒有調整別的企業(yè)的能力，怎么可能賺錢？只能是賭CEO 。” “華為做事的方式是，先讓小狼去試試，看有沒有肉。如果有，大狼全力跟進。”熟知華為內幕人士這樣認為，“華三模式的成功，必定刺激華為在這一模式選擇上的加速度。但華為這一成功模式，很難復制。” 第一，華為民營企業(yè)的身份，決定了華為可以自由地選擇對外的合作對象和合作模式。華為的非上市公司身份，使得華為避免了冗長的審核與決策過程。“論實力，中興也較強勢地對外合作，但它既是上市公司，又是國有企業(yè)。其資本結構不方便迅捷合資并做大合資公司。” 第二，跟華為的形象和實力有關。“象華為這樣有知名度的企業(yè)，在國內并不多見。而國內有知名度的企業(yè)，大多是‘貿、工、技’起家，譬如做PC的公司，在產品和技術上沒有太多的話語權，如果和跨國公司合資，只能是‘以市場換技術’，最終還是被人牽著鼻子走。” 第三，跟華為的資本需求有關。熟知華為內幕人士認為，華為在18年的發(fā)展過程中，積累了大量的人才，在一些還未明朗的趨勢性或前瞻性領域，養(yǎng)這么多的人才需要大規(guī)模的人力資源成本。而華為不是上市公司，無法從資本市場上去籌集資金，所以“以人才和技術換投資”成為華為的一條捷徑。

    “早期，華為曾經試圖通過員工內部創(chuàng)業(yè)，來降低人力資源成本。” 熟知華為內幕人士說，“但最終證明是行不通的，這些內部員工出去創(chuàng)業(yè)的公司，譬如港灣、鈞天等，在勢力形成后，糾集在一起，對華為形成威脅。”