評(píng)論： 華為為何愛合資？

    華為與對(duì)手思科的擴(kuò)張方式不同。思科是通過跳躍式的并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)擴(kuò)張，而華為則主要采取合資的方式（除了華為并購(gòu)了港灣——這次帶有收編原華為人性質(zhì)的特殊并購(gòu)?fù)猓�擴(kuò)張或進(jìn)入新市場(chǎng)。筆者認(rèn)為，選擇與國(guó)際公司合資方式進(jìn)入新市場(chǎng)，是華為理性明智的選擇。理由如下： 一是有利于現(xiàn)金流的健康。并購(gòu)要一下子拿出大量真金白銀，而合資方式投入的錢要少得多，而且是合資中的一方，往往可以以技術(shù)、人員、設(shè)備等入資。華為不是上市公司，沒法利用股權(quán)交易和增資擴(kuò)股的方式，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。盡管華為的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不久前曾表示，華為不缺錢，現(xiàn)金相當(dāng)充裕，可是，通信業(yè)作為高投入高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，技術(shù)的更新?lián)Q代很快，新產(chǎn)品新項(xiàng)目的研發(fā)都需要投入大量資金，要說華為錢足夠多，也是不可能的。然而，盡管沒有上市這個(gè)融資渠道，但是華為有自己的“資本”——對(duì)比中國(guó)其他IT企業(yè)，華為不僅擁有中國(guó)本土市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和資源，還有他們多不具備的技術(shù)和人才實(shí)力，而這成為華為與跨國(guó)企業(yè)合資的資本和重要籌碼。這也是華為的合資與國(guó)內(nèi)其他“傳統(tǒng)合資”案例存在差別的原因。華為的合資不是為了市場(chǎng)換技術(shù)，而是市場(chǎng)換市場(chǎng)（國(guó)內(nèi)市場(chǎng)換國(guó)外市場(chǎng)）、人才、資源換市場(chǎng)或資金的投入。實(shí)際上，在華為的幾個(gè)合資案例中，華為基本上是僅投入人員和技術(shù)而“不投分毫”就實(shí)現(xiàn)了合資的目的。 二是規(guī)避進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。合資、并購(gòu)都是比自己投資自己發(fā)展進(jìn)入新市場(chǎng)更快速更積極，但并購(gòu)要比合資更直接更快速，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也要比合資大得多。而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)背景下，華為要抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，要自己?jiǎn)未颡?dú)斗自我擴(kuò)張，顯然不再符合瞬息萬變的市場(chǎng)形勢(shì)和潮流，而華為選擇合資的方式更為明智——不但更為快速而且還降低進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。 三是戰(zhàn)略進(jìn)退更加靈活。與并購(gòu)不同，合資往往不是“最終結(jié)局”。現(xiàn)在很多并購(gòu)，像法國(guó)飲料巨頭達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)，實(shí)際上不是一下了就收購(gòu)一家公司，而是先通過第一步先設(shè)立合資公司，然后用合資企業(yè)收購(gòu)被收購(gòu)這家公司的資產(chǎn)。從這個(gè)方面看，合資常常成為并購(gòu)的一個(gè)步驟。可以說，沒有永久穩(wěn)定的合資方式，最終的結(jié)局不是“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”，就是“西風(fēng)壓倒東風(fēng)”。而在合資的蜜月期結(jié)束后，適時(shí)進(jìn)入或退出，要看雙方實(shí)力的較量和策略的選擇。比如，華為當(dāng)初與3COM合資成立H3C，主要目的是開拓國(guó)際市場(chǎng)，提升品牌�，F(xiàn)在華為在國(guó)際市場(chǎng)上已由很高的品牌知名度，國(guó)際市場(chǎng)也走通了，該合資公司的階段性使命已經(jīng)完成后，華為“果斷”退出。與此同時(shí)，華為又“意外”收獲一筆數(shù)目不小的投資收益。

    最后，也是筆者認(rèn)為最為關(guān)鍵的理由，是可以降低文化融合難度。并購(gòu)尤其是跨國(guó)并購(gòu)，除了公司文化差異外，還有國(guó)與國(guó)文化的不同。實(shí)際上，很多著名的并購(gòu)案最后失敗的原因是由文化難以融合而導(dǎo)致的。而華為的文化太強(qiáng)勢(shì)，決定華為采取并購(gòu)的擴(kuò)張方式不易成功。 盡管華為已經(jīng)成為了國(guó)際化的大企業(yè)（根據(jù)華為公布的業(yè)績(jī)數(shù)字，2006年華為銷售收入為656億元人民幣，合同銷售額達(dá)到110億美元，其中有65%是來自海外市場(chǎng)），但是華為的文化還沒有實(shí)現(xiàn)包容并蓄的職業(yè)文化和大企業(yè)文化。無論是外界所傳播的“土狼”文化也好，還是“ 軍營(yíng)”文化、“床墊文化”，也許都不能代表華為文化的全部，但是眾所周知的是，華為人、華為文化都打著深深的“華為”烙印，接觸到的華為人，給人感覺都是濃重的華為特色。而以華為的性格顯然采用并購(gòu)方式去強(qiáng)勢(shì)整合“外來文化”，不如用合資方式以華為的強(qiáng)勢(shì)文化“和平演變”外來文化的勝算更高。事實(shí)上，據(jù)筆者了解，華為的合資公司如H3C更多是表露出華為的文化特點(diǎn)。