一．案例背景

    在改革開放初期，計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變過程中確實還存在一定阻力，因此宏觀政策提出“開放可以引進(jìn)技術(shù)、引進(jìn)管理”，這也是為了打破阻力。由此外資企業(yè)獲得了在稅收、土地等方面的優(yōu)惠政策。但是不少外資卻以此作為獲取超額收益的途徑。

    由國家統(tǒng)計局“利用外資與外商投資企業(yè)研究”課題組完成的一份關(guān)于外資的研究報告稱，虧損的外商投資企業(yè)中約2/3為非正常虧損，每年通過轉(zhuǎn)讓定價避稅的稅款損失有300億元。外資企業(yè)憑借超國民待遇和避稅手段，使其能以較低價格開拓和占領(lǐng)國內(nèi)市場，已對內(nèi)資企業(yè)產(chǎn)生了巨大的擠出效應(yīng)。

    研究跨國公司在華行為也可以為中國企業(yè)提供經(jīng)驗。集團化、全球化是企業(yè)發(fā)展的趨勢，中國企業(yè)在這個過程中會遇到相當(dāng)多的問題，向優(yōu)秀的跨國公司學(xué)習(xí)，加強母子公司管控能力，是中國企業(yè)成功必經(jīng)之路。

    二．跨國公司利潤轉(zhuǎn)移－成功的橫向管控

    在跨國公司全球化過程中，在其母子公司管控的整體框架的指導(dǎo)下，出于集團整體戰(zhàn)略考慮，對于旗下眾多不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同地區(qū)分布的子公司，母公司會根據(jù)運營環(huán)境的變化構(gòu)筑有效的橫向管控。在財務(wù)管控的輔助之下，集團整體戰(zhàn)略的實施就會更加迅速而有效。

    1．跨國公司利潤轉(zhuǎn)移的動因－將屬于中方的利潤轉(zhuǎn)入其集團內(nèi)部

    跨國公司在中國建立子公司有多種方式，籠統(tǒng)的講可分為中外合資公司和外商獨資公司兩種。在中外合資公司里，中方合作伙伴并不包含在集團利益版圖里，不是集團的一部分，那么跨國公司的母子管控體系里自然會涉及怎么樣使其在華子公司能為集團創(chuàng)造更多的利潤，在合資公司能創(chuàng)造的利潤固定的情況下，根據(jù)在合資公司里雙方共同分擔(dān)收益和風(fēng)險，跨國公司一般建立的橫向管控就會要求想辦法將合資公司的整體利潤盡可能轉(zhuǎn)移至母公司，或者全資子公司，以實現(xiàn)集團利益最大化。

    我們剛剛提到的跨國公司對子公司利潤控制以達(dá)到集團利潤最大化的戰(zhàn)略實際上是母子公司管控中的橫向戰(zhàn)略。橫向戰(zhàn)略（Horizonta1Strategy）是協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和戰(zhàn)略，包括協(xié)調(diào)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元和基于與現(xiàn)有單位的關(guān)聯(lián)選擇進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。橫向戰(zhàn)略是集團公司總部對下屬業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)、政策上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

    那么是什么樣的方式得以讓這樣的橫向管控生效呢？

    2．跨國公司利潤轉(zhuǎn)移的途徑

    要實施有效的橫向管控，需要跨國公司全方位的思考合作中出現(xiàn)的各種有利于自己的機會，以及機會的利用價值。橫向管控光有戰(zhàn)略不行，還需要有可操作的具體策略。在華跨國公司實施利潤轉(zhuǎn)移這個橫向管控戰(zhàn)略所實施的策略不外乎以下2種：

    （1）利用品牌優(yōu)勢鉗制合作伙伴

    合資企業(yè)的中方企業(yè)往往沒有自己的品牌，而是期望于利用跨國公司提供的知名品牌迅速增加銷量，搶占市場。在合資之處，這樣的做法確實能快速提高銷量，但是也確立了中方對外資方的依賴，離開跨國公司提供的知名品牌，中方幾乎無法生存。基于此，跨國公司在合資企業(yè)運營的過程中就占據(jù)了主動，中方不得不看其臉色行事。

    單純的鉗制住合作伙伴并不能為跨國公司帶來直接的收益，對其橫向戰(zhàn)略的實施也沒有直接的影響，跨國公司必須進(jìn)一步的掌握合資企業(yè)的財務(wù)支配權(quán)，才能實現(xiàn)利潤的轉(zhuǎn)移。那么財務(wù)支配權(quán)是怎么落到跨國公司手里的呢？

    （2）利用技術(shù)優(yōu)勢掌握購銷渠道

    在許多合資企業(yè)里，中方擁有更多的控股權(quán)，按理說掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的應(yīng)該是中方企業(yè)，但在實際工作中，由于外資提供了“先進(jìn)的管理經(jīng)驗”以及“先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)”，掌握了絕大多數(shù)實際問題的決策方向。特別是外方憑技術(shù)控制權(quán)，在實際操作中控制了原材料和零部件的采購大權(quán)。

    另外，作為合資公司成立的條件，跨國公司實際上掌握了集團大部分的銷售權(quán)。

    涉及到購銷，就必然涉及財務(wù)，采購的結(jié)果是現(xiàn)金流出，銷售的結(jié)果是現(xiàn)金流入，這就為跨國公司的利潤轉(zhuǎn)移提供了可能。

    外資企業(yè)利潤轉(zhuǎn)移就發(fā)生在采購環(huán)節(jié)，其前提就是外方堅持“原始供應(yīng)原則”，在中外合資的主機企業(yè)和整車企業(yè)，外方憑技術(shù)控制權(quán)，掌握了原材料和零部件的采購大權(quán)。近年來，中外合資企業(yè)和外商獨資企業(yè)采購原材料和零部件，普遍堅持“原始供應(yīng)原則”，排斥中資企業(yè)。

    以汽車生產(chǎn)企業(yè)為例，外商故意在其本國建立獨資零部件企業(yè)，在中國建立中外合資整車公司。中外合資公司掙的錢要分給中方一部分，但是外商在其本國建立的獨資零部件公司掙的利潤完全是外商的。中國零部件企業(yè)給中外合資主機企業(yè)和整車企業(yè)供應(yīng)配套產(chǎn)品，必須通過外方總部的“認(rèn)證”。這樣就實現(xiàn)了“利潤轉(zhuǎn)移”。“認(rèn)證”只不過是一種手段，轉(zhuǎn)移利潤才是實質(zhì)。

    從母公司高價采購原材料和零部件是外資公司“偷梁換柱”的另一大法寶。一家日資汽車零部件企業(yè)從母公司采購原材料，其采購價比中國同樣的原材料高出數(shù)十倍。權(quán)威人士告訴記者，外方從母公司高價采購原材料和零件，再以低價向母公司出售產(chǎn)品，從而把利潤轉(zhuǎn)移到母公司，加大中外合資企業(yè)的成本，減少中外合資企業(yè)的利潤。

    從集團戰(zhàn)略，到橫向戰(zhàn)略，再到具體的操作策略，跨國公司表現(xiàn)出了橫向管控的有效性，其在華子公司的發(fā)展戰(zhàn)略早就納入集團的整體戰(zhàn)略之中，等到中方意識到這個問題的時候，似乎一切都已經(jīng)不可動搖了。