四．中國企業(yè)集團(tuán)化、全球化過程中母子公司管控的借鑒

    策略的制定是戰(zhàn)略制定的順延，我們認(rèn)為跨國公司的一整套戰(zhàn)略、策略的制定和實(shí)施之所以能夠如此周密和順利，是與其完善的母子公司管控體系分不開的。跨國公司并不只是在中國針對(duì)中國的特殊情況進(jìn)行利潤轉(zhuǎn)移和避稅，在世界的各個(gè)角落，只要有利益，只要是在其集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，他們的母子公司管控體系就會(huì)施加影響，其優(yōu)秀的橫向管控和財(cái)務(wù)管控就像雙劍合并，無所不破。

    對(duì)于中國的企業(yè)來說，集團(tuán)化和全球化是必然的趨勢(shì)。沒有這樣的野心，就必然會(huì)落后于其他企業(yè)。要想集團(tuán)化、全球化，就必須加強(qiáng)母子公司管控。

    如何加強(qiáng)母子公司管控？中國的企業(yè)也并非沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，在華跨國公司的許多案例已經(jīng)成為活生生的教科書。我們暫且不論跨國公司在華利潤轉(zhuǎn)移和避稅這兩種做法是否正確，至少在橫向戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管控方面，有許多值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。

    1．集團(tuán)的橫向戰(zhàn)略

    （1）怎樣理解橫向戰(zhàn)略

    橫向戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和戰(zhàn)略，包括協(xié)調(diào)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元和基于與現(xiàn)有單位的關(guān)聯(lián)選擇進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。橫向戰(zhàn)略能夠而且應(yīng)該在集團(tuán)、部門、公司等層次上存在。但是，不管企業(yè)如何精心地為單個(gè)的業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略，它們也只有最不正規(guī)的橫向戰(zhàn)略。然而，可見的關(guān)聯(lián)仍是形成競爭優(yōu)勢(shì)的主要潛在來源。明晰的橫向戰(zhàn)略應(yīng)是集團(tuán)、部門和公司戰(zhàn)略的核心。

    沒有明晰橫向戰(zhàn)略的企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績最大化而損害公司業(yè)績的強(qiáng)大壓力，尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。

    跨國公司并沒有把自己的優(yōu)勢(shì)局限在某個(gè)單一部門或者是單一地理區(qū)域，而是從集團(tuán)利益最大化的角度來衡量戰(zhàn)略的科學(xué)性。

    橫向戰(zhàn)略是以競爭優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的集團(tuán)、公司和部門戰(zhàn)略的概念，橫向戰(zhàn)略并非是業(yè)務(wù)組合管理，它是公司戰(zhàn)略的精華。

    橫向戰(zhàn)略是集團(tuán)公司總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)、政策上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在很多集團(tuán)企業(yè)中，長期存在著具有戰(zhàn)略重要性的相互關(guān)聯(lián)，識(shí)別這些關(guān)聯(lián)以及獲取關(guān)聯(lián)所帶來的戰(zhàn)略性效益是集團(tuán)公司超越多企業(yè)聯(lián)合體的差別所在。

    橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競爭優(yōu)勢(shì)來提升集團(tuán)公司管控水準(zhǔn)。

    中國企業(yè)在集團(tuán)化過程中要逐步習(xí)慣全局性的考慮問題，不要過分在意在某個(gè)領(lǐng)域或地區(qū)暫時(shí)的成敗得失，通過合理的橫向戰(zhàn)略最大化集團(tuán)利益才是重點(diǎn)。那么，應(yīng)該怎樣制定橫向戰(zhàn)略呢？

    （2）橫向戰(zhàn)略的制定

    Ⅰ.識(shí)別關(guān)聯(lián)。先要科學(xué)地鑒別一個(gè)公司所屬的各經(jīng)營單位之間實(shí)際上存在的或潛在的一切有形的橫向關(guān)系。在做法上，第一步是檢查每個(gè)經(jīng)營單位的價(jià)值鏈，看是否有共用各種價(jià)值活動(dòng)的實(shí)際而可能的機(jī)會(huì)。開始，應(yīng)該對(duì)似乎已存在著的一切橫向關(guān)系進(jìn)行鑒別；然后，通過進(jìn)一步分析，排除那些虛幻的或無實(shí)際意義的橫向關(guān)系。在研究橫向關(guān)系時(shí)，必須對(duì)有可能提供作為共用基礎(chǔ)的價(jià)值活動(dòng)的具體特征進(jìn)行鑒別。

    Ⅱ.評(píng)估關(guān)聯(lián)，如果轉(zhuǎn)讓專門知識(shí)的益處大于轉(zhuǎn)讓專門知識(shí)的成本，無形的相互關(guān)系導(dǎo)致競爭優(yōu)勢(shì)。如果價(jià)值活動(dòng)之間有很多相似點(diǎn)，價(jià)值活動(dòng)對(duì)有關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)很重要以及公司的專門知識(shí)的轉(zhuǎn)讓能在物質(zhì)上增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)，則轉(zhuǎn)讓專門知識(shí)就是有益的活動(dòng)。

    Ⅲ.制定橫向戰(zhàn)略，公司如果沒有一個(gè)鼓勵(lì)在經(jīng)營單位之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)讓技能的橫向組織機(jī)制就無法成功地發(fā)展相互聯(lián)系。確定合適的經(jīng)營單位，把它們組成相應(yīng)的集團(tuán)和部門以及建立鼓勵(lì)經(jīng)營單位的經(jīng)理人員共事的獎(jiǎng)勵(lì)制度等諸如此類的措施，這些對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。

    前文所述的是橫向戰(zhàn)略的一般制定過程，集團(tuán)公司在制定橫向戰(zhàn)略時(shí)，必須認(rèn)清自己的母子公司管控體系，不能離開母子公司管控框架。

    2．集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控

    從我們前文的分析可以看出，跨國公司橫向戰(zhàn)略的實(shí)施需要集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的配合。對(duì)于財(cái)務(wù)管控，中國的企業(yè)并不陌生，再小的企業(yè)也有財(cái)務(wù)，也需要財(cái)務(wù)管理。但是，企業(yè)規(guī)模不一樣，財(cái)務(wù)管理的要求也不一樣。那么集團(tuán)化公司的財(cái)務(wù)管控的要求是什么呢？如何實(shí)施財(cái)務(wù)管控呢？

    （1）財(cái)務(wù)管控的要求

    最為理想的母子公司財(cái)務(wù)管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。

    集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理結(jié)合起來，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段。

    完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理管控的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)。

    降低財(cái)務(wù)管理費(fèi)用，這是是衡量一個(gè)公司管理水平和運(yùn)行機(jī)制的重要指標(biāo)。

    觀察跨國公司在華財(cái)務(wù)管控體系就可以發(fā)現(xiàn)，他們的財(cái)務(wù)管控體系就是把重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)管控的效率、成本以及配合戰(zhàn)略的有效性上面。