在這種背景下，企業(yè)在營銷過程中必須實(shí)現(xiàn)幾個觀念的轉(zhuǎn)變：營銷者由追求市場占有率向顧客占有率轉(zhuǎn)變；營銷由注重產(chǎn)品或服務(wù)差異化向注重客戶差異化轉(zhuǎn)變；營銷組織由產(chǎn)品管理型向客戶管理型轉(zhuǎn)變。有必要強(qiáng)調(diào)一下“顧客占有率”這個新概念，是指顧客時時刻刻滿足于特定企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，并不去購買其他企業(yè)的產(chǎn)品。其實(shí)，這里提到的“三個轉(zhuǎn)變”也是進(jìn)行精益化客戶管理的基礎(chǔ)和前提，通過精益化（不投入不必要的人員、產(chǎn)品或服務(wù)要素，降低成本而提升客戶利潤率）的客戶管理提升企業(yè)獲利能力。通過努力向客戶創(chuàng)造價值，迎合了“不要老是向客戶推銷產(chǎn)品，而是要向客戶創(chuàng)造價值”這句營銷“真言”。正是這些不斷為客戶提供的“增值服務(wù)”，擴(kuò)大了市場占有率和客戶占有率的同時，也使企業(yè)利潤由豐厚轉(zhuǎn)向寡薄，走進(jìn)微利時代。

　　客戶數(shù)量已經(jīng)不再是衡量企業(yè)獲利能力的最佳指標(biāo)，因?yàn)榭蛻糍|(zhì)量已經(jīng)把客戶數(shù)量指標(biāo)在一定程度上給否定了。現(xiàn)在看來，企業(yè)經(jīng)理人們應(yīng)該下大力氣抓的已經(jīng)不再是產(chǎn)品組合或服務(wù)組合，更不是人事或部門組合，而是客戶組合，這個組合才決定企業(yè)的價值和所有者（如投資人、股東等）利益。從這個角度來講，以花旗銀行為首的外資銀行在上海向5000元儲額以下的客戶收取服務(wù)費(fèi)就似乎容易理解多了，絕非像某些媒體所說的“外資銀行本土化程度不夠”那么簡單，在市場經(jīng)濟(jì)中，為了利潤而奮斗的企業(yè)是不能完全講“感情”的，想要效益就必須強(qiáng)化管理。