2003年，總部位于波士頓的Basement公司就舍棄了兩個(gè)全國范圍的長(zhǎng)期客戶，因?yàn)檫@兩個(gè)客戶過度的反饋和投訴耗費(fèi)了Basement公司寶貴的時(shí)間和資源。而零售商Sears和BestBuyer對(duì)特定商品收取返貨費(fèi)，以阻止客戶返還產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品由于過期或原始包裝缺失而必須降價(jià)出售。轎車租賃公司對(duì)那些曾經(jīng)損壞過其交通工具的棘手客戶說不。一位經(jīng)理說，采取保護(hù)措施是絕對(duì)有必要的，如果有人想抬高我們的經(jīng)營(yíng)成本，我們必須進(jìn)行自我保護(hù)。
一些組織掌握了系統(tǒng)的區(qū)分盈利與非盈利客戶的方法。這些組織使用分析工具和手段計(jì)算客戶的終生價(jià)值及其他相關(guān)變量。例如，F(xiàn)edEx公司在上個(gè)世紀(jì)90年代末就壓縮了大客戶的數(shù)量，這些大客戶為公司帶來了10％貨運(yùn)量和收益。1999年，《華爾街日?qǐng)?bào)》的一篇文章說，F(xiàn)edEx公司發(fā)現(xiàn)一些客戶，包括大宗民用投遞業(yè)務(wù)，并沒有給公司帶來先前談判打折率時(shí)他們所承諾的收益。所以FedEx公司提高了對(duì)這些客戶的投遞費(fèi)用。
客戶剝離的另一個(gè)原因是為了提高員工的生產(chǎn)率和士氣。粗魯和令人討厭的客戶往往阻礙員工完成工作甚至降低他們繼續(xù)留在公司的愿望。試想餐館的一位常客，他每次都會(huì)在食品和酒上出手闊綽，然而卻經(jīng)常凌辱服務(wù)員或打擾其他客戶。為了留住員工，或者保留其他盈利客戶，這位�？途蛻�(yīng)該被掃地出門。對(duì)于B2B行業(yè)來說，如果問題客戶不清理，企業(yè)就要承受員工高流失率和技術(shù)流失的風(fēng)險(xiǎn)。一位大公司的執(zhí)行人員告訴我們說：“問題是我們是否想留住我們的員工�？蛻魧�(duì)我們的員工要求太過苛刻，而我們的員工有反抗的權(quán)利。我們珍視我們的工作人員，我們很客氣地告知客戶，我們不能繼續(xù)為他們效勞了。”一家咨詢公司的一位工作人員說：“我和同事曾經(jīng)為一個(gè)消費(fèi)商品包裝業(yè)的客戶提供服務(wù)。這位客戶永遠(yuǎn)不會(huì)覺著自己是贏家，除非其他人都輸了。即使我們把最好的方案拿給他，他也會(huì)雞蛋里挑骨頭。這讓我們心力交瘁。我們把這種情況反饋給了公司，公司決定不再為這位客戶提供咨詢服務(wù)。”
客戶剝離的第三個(gè)原因是企業(yè)的生產(chǎn)能力受到限制。一些企業(yè)缺乏適當(dāng)?shù)募夹g(shù)、人員或財(cái)力繼續(xù)為一部分客戶提供特定服務(wù)。此外，一些企業(yè)低估了客戶的需求以及新的法規(guī)或環(huán)保制度的力量。兩家會(huì)計(jì)公司的管理者說，Sarbanes-Oxley法案頒布后，他們公司摒棄了數(shù)百個(gè)美國客戶，因?yàn)樵摲ò敢笱娱L(zhǎng)服務(wù)大型上市公司的時(shí)間，他們公司無法勻出足夠的人力為規(guī)模較小的公司提供服務(wù)。
最后，一些企業(yè)認(rèn)為，雖然有一定程度的人為因素，客戶剝離其實(shí)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的自然結(jié)果。當(dāng)一家企業(yè)決定停止提供特定的商品或服務(wù)，或者退出某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，它會(huì)間接地告訴客戶去尋找能夠滿足他們需求的其他商家。以AT&T公司為例，2000年，AT&T公司決定將注意力集中于商業(yè)市場(chǎng)，而非民用客戶。AT&T公司并沒有刻意中止與個(gè)人客戶的關(guān)系，但是自然原因以及競(jìng)爭(zhēng)者的侵蝕使得AT&T公司的民用客戶數(shù)量急劇減少。
一些企業(yè)通過剝離客戶以糾正過去的戰(zhàn)略失誤。一個(gè)世界級(jí)的遠(yuǎn)程通信商經(jīng)理告訴我們，他們?cè)?jīng)在上個(gè)世紀(jì)90年代末，為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額而不加區(qū)分地與眾多小客戶簽訂合約。然而到了2004年，這些小客戶要么已經(jīng)退出市場(chǎng)，要么不盈利。他承認(rèn)，公司正在為當(dāng)年的舉措付出代價(jià)。他們必須剝離客戶，裁員并重建組織結(jié)構(gòu)。
