由于強(qiáng)大品牌力量，沃爾瑪不需要對強(qiáng)大名牌的供應(yīng)商另眼相看。沃爾瑪可以為比較便宜，但令人尊敬的替代品牌提供合適的價(jià)格和位置，也能獲得與名牌相比擬的業(yè)績來大幅度地削減供應(yīng)商名牌的力量（拉里•博西迪拉姆•查蘭2005）。這樣，由品牌產(chǎn)品為供應(yīng)商帶來的品牌差價(jià)，在沃爾瑪?shù)馁u場遭到了無情的壓制。在沃爾瑪?shù)匿N售網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商賺錢的策略就變成了不是靠提高銷售利潤率，而是靠更多的存貨周轉(zhuǎn)來提升資產(chǎn)利潤率了。這恰好符合了沃爾瑪天天平價(jià)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　為了強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低總成本來提高收益率，沃爾瑪還依靠品牌優(yōu)勢，不斷地向供應(yīng)商施加壓力，要求供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作，同時(shí)又依靠沃爾瑪獨(dú)特營運(yùn)管理技能，為供應(yīng)商的人工成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作提供質(zhì)詢，幫助供應(yīng)商降低成本，使供應(yīng)商和沃爾瑪從中獲益。

　　當(dāng)然，沃爾瑪不僅壓制了供應(yīng)商的利潤空間，而且要求供應(yīng)商達(dá)到明星級的供貨標(biāo)準(zhǔn)不是沒有代價(jià)的，供應(yīng)商為什么在如此苛刻的條件下還愿意與沃爾瑪合作呢？其實(shí)除了東西在沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)好賣之外，另一個(gè)原因是沃爾瑪給了供應(yīng)商一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期。正如格蘭仕的一位高層人士所言：“像沃爾瑪這種國外的零售商雖然把價(jià)格壓得比較低，但和它打交道比較容易計(jì)算成本，賺錢還是賠錢心里有譜，而且回款也比較準(zhǔn)時(shí)。很多國內(nèi)的賣場價(jià)錢倒是壓得不多，但一會兒出一個(gè)主意要錢，根本不跟你商量就直接從貨款里扣，你想撤出來，有時(shí)候還不讓你撤，簡直是關(guān)起門打狗”。在收益與風(fēng)險(xiǎn)的選擇方面，供應(yīng)商選擇了風(fēng)險(xiǎn)控制，穩(wěn)定的預(yù)期對供應(yīng)商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)乃至財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的把握至關(guān)重要。

　　六、結(jié)論

　�。ㄒ唬┴�(cái)務(wù)管理目標(biāo)只有與經(jīng)營或者經(jīng)營戰(zhàn)略融合起來，形成與企業(yè)經(jīng)營一致的業(yè)績驅(qū)動能力，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)成長的動力，并最終得以實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪將消費(fèi)者放在第一位的經(jīng)營戰(zhàn)略只是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一個(gè)途徑，往往也是最成功的途徑。與那些直接把股東價(jià)值最大化或者相關(guān)利益者最大化等作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的企業(yè)相比，沒有了消費(fèi)者，一切財(cái)務(wù)管理目標(biāo)皆為零。平衡計(jì)分卡是用來配合戰(zhàn)略評價(jià)和驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的，但它的思想也告訴我們，財(cái)務(wù)成果是靠贏得顧客來驅(qū)動的，顧客的贏得又是靠出色表現(xiàn)的流程來實(shí)現(xiàn)的，流程的靈活高效運(yùn)作又需要不斷的學(xué)習(xí)和成長以適應(yīng)環(huán)境的變化。在財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)成長方面，沃爾瑪都能有效銜接，推動了經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，也成就了財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　（二）現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式可用于日�，F(xiàn)金持有量的控制，也可以換個(gè)角度進(jìn)行戰(zhàn)略應(yīng)用，關(guān)鍵在于如何看待現(xiàn)金流，周轉(zhuǎn)率這些財(cái)務(wù)要素中所體現(xiàn)的經(jīng)營思想和經(jīng)營戰(zhàn)略。沃爾瑪通過最大限度提升存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，并盡可能地延緩應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)，免費(fèi)獲得了大量的供應(yīng)商的資金，為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營提供了財(cái)務(wù)資源。如何提升存貨周轉(zhuǎn)則是經(jīng)營戰(zhàn)略需要考慮的問題，如何延遲支付賬款時(shí)間也只有在戰(zhàn)略聯(lián)盟和長遠(yuǎn)合作的前提條件下，供應(yīng)商才會心甘情愿地接受�，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式為沃爾瑪內(nèi)部流程的戰(zhàn)略化投資提供了明確的線索和方向。

　　（三）提高長期資產(chǎn)的使用效率往往通過內(nèi)部挖潛，通過重組，或通過出租來實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪給了我們另一個(gè)示范，也可以通過與供應(yīng)商共同使用長期資產(chǎn)，讓供應(yīng)商分擔(dān)部分成本費(fèi)用的方式，提高資產(chǎn)的使用效率。當(dāng)然，讓供應(yīng)商分擔(dān)費(fèi)用的條件是要讓供應(yīng)商有利可圖，長期資產(chǎn)運(yùn)作也必須靈活高效。這仍然是經(jīng)營管理需要解決的問題，但財(cái)務(wù)還是為其提供了想象的空間，為改善企業(yè)財(cái)務(wù)成果做出了貢獻(xiàn)。

　�。ㄋ模┢放茷槠髽I(yè)經(jīng)營提供了無形的資源，有了品牌可以增加對材料或商品采購要價(jià)的籌碼，這樣從源頭上，在成本方面就可以獲得一些競爭優(yōu)勢。另一方面的好處是可以比競爭對手延遲付款，又可以獲得資金占用上的利益。品牌往往與信譽(yù)相聯(lián)系，與品牌和信譽(yù)好的企業(yè)做生意，可以減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。