三、現金周轉模式的應用

　　從形式來看，現金周轉模式是用于確定企業(yè)日常最佳現金持有量的方式之一�，F金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款周轉期。用企業(yè)經營的財務數據，并假定企業(yè)經營和財務狀況能夠持續(xù)下去，預測企業(yè)的現金周轉期，再根據企業(yè)年現金需要量預測值，確定企業(yè)的現金最佳持有量。然而，從實質來看，在現金周轉模式中隱含著企業(yè)經營戰(zhàn)略的線索。對市場需求做出快速反應，需要加快存貨周轉和應收賬款周轉，同時延遲應付賬款周轉，為企業(yè)經營戰(zhàn)略提供資金支持�，F金周轉模式為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性的分析線索。

　　如果說好和省地賺取差價是沃爾瑪實現財務目標的途徑，那么多和快地賺取差價則是實現財務目標最大化的方式了。為了更多、更快地賺取差價，沃爾瑪需要按照現金周轉模式，加快現金周轉，提升存貨周轉與應收賬款周轉，相應地延長應付賬款周轉。但是在經營實踐中，如果將存貨周轉，應收賬款周轉等財務指標轉化成經營任務和要求的話，沃爾瑪就會面臨著兩難的境地。從經營來看，沃爾瑪的庫存單位必須復雜，以滿足不同顧客的特殊要求，實現天天平價的經營戰(zhàn)略和銷售增長的經營目標。從財務來看，提高庫存單位的復雜性就會增加庫存，擴大資金的占用額，延緩存貨的周轉。財務目標與經營目標在這里發(fā)生了碰撞，沃爾瑪是要成長還是要利潤呢，沃爾瑪又如何兼顧這兩方面的要求，實現這兩方面目標的呢？它采取的是建立一個靈活高效的物流配送系統(tǒng)戰(zhàn)略。

　　沃爾瑪的配送系統(tǒng)可以做到總部與各利潤中心之間雙向語音、數據傳輸的實時連接；可以在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量進行全部盤點，并及時補貨；可以調整車輛送貨的最佳線路，保持銷售與配送同步；可以提高工作效率，加快存貨的周轉。為了保持配送系統(tǒng)的靈活性，滿足不同地區(qū)賣場對商品需求的差別，沃爾瑪沒有采取統(tǒng)一的庫存標準化制度，而是允許特定區(qū)域的商店根據自己的實際情況制訂自己的庫存標準。這樣在確保商品多樣性、庫存單位復雜性的同時，又大大降低了整個庫存系統(tǒng)的成本。

　　在強大的銷售網絡，靈活高效的信息系統(tǒng)和配送系統(tǒng)的支持下，沃爾瑪的存貨平均周轉天數為17天，應付賬款周轉扣除應收賬款周轉為62天，現金周轉期為負的45天。也就是說沃爾瑪可以免費占用供應商資金長達45天，如果沃爾瑪每天的資金需要量為50億，則可以獲得2250億的自有資金。這筆資金可以貸給供應商進行戰(zhàn)略投資，也可以用于擴張性再投資，開拓新的投資經營項目和建設新的連鎖店，還可以用于其他相關的金融投資領域，如股票、證券、期貨、保險等項目，借以獲取更多的資金利潤。對于銷售龐大的零售業(yè)來說，利用現金周轉模式所獲得的免費商業(yè)信用，賺取額外的收益以填補本行業(yè)微利也不失為一種理財理念。

　　四、長期資產的使用效率

　　提高資產使用效率不能只是掛在嘴上，而應當落到實處，并與企業(yè)的經營戰(zhàn)略結合起來。對于零售業(yè)來說，正確的選址，是成功的一半。從財務的角度來看，是提高長期資產使用效率的關鍵點。沃爾瑪在美國選址于郊區(qū)，符合美國社會居住分散，普遍以車代步的現實，但將這種選址模式移植到中國未必奏效。在進軍中國市場的過程中，沃爾瑪最初多選擇在城郊結合部，而不是靠近大的居民區(qū)，由于公共交通不夠便利，限制了到沃爾瑪消費的客戶流量，影響了資產的使用效率。隨著經營戰(zhàn)略布局的加快，沃爾瑪也慢慢地適應了本土化的需求，將繁華商業(yè)旺地作為布局的一個選項。