2006年8月，東風(fēng)日產(chǎn)推出了新車“軒逸”。但是一開始，“軒逸”的銷售情況并不好。剛投放市場(chǎng)的是排氣量為2000cc和1800cc兩種車型，銷售店的反應(yīng)是：“價(jià)格定得過高。”處理這個(gè)問題，一般的做法，不是犧牲利潤(rùn)降低價(jià)格，就是不追求數(shù)量，保持利潤(rùn)不受影響。而東風(fēng)日產(chǎn)則采取了將原先不準(zhǔn)備立即投產(chǎn)的1600cc排量的車型提早到2007年1月問世。由此，“軒逸”的銷售迎來(lái)了紅火的春天。
   
　　中國(guó)消費(fèi)者買汽車，對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)的排量和輸出功率并不怎么看重，倒是十分重視車身的大小和價(jià)格之間的平衡。雖然“軒逸”有著回旋性良好的車身和很好的品質(zhì)，但已經(jīng)給消費(fèi)者留下了“車身大小和價(jià)格不相稱”的印象，因此，東風(fēng)日產(chǎn)立即將成本更低的1600cc排量的車型推上市場(chǎng)，在不犧牲利潤(rùn)的前提下重新調(diào)整車體和價(jià)格之間的平衡。
　　
　　看上去這樣的調(diào)整只是換個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)而已，其實(shí)事情并不那么簡(jiǎn)單。追加新的車型牽涉到零部件的采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃的變更、營(yíng)業(yè)人員的培訓(xùn)等一系列問題的解決。盡管這樣，提早推出1600cc車型，從作出決定到上市僅僅花了幾個(gè)月的時(shí)間。如果沒有將東風(fēng)對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握同日產(chǎn)精益求精的技術(shù)完美的結(jié)合，能如此快速、準(zhǔn)確地進(jìn)行產(chǎn)品的調(diào)整是不可能的。

　　將互相學(xué)習(xí)融合的文化傳給下一代

　　對(duì)于中村來(lái)說(shuō)，中日互補(bǔ)型經(jīng)營(yíng)還有其經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較特殊的一面。這是因?yàn)闁|風(fēng)日產(chǎn)的事業(yè)結(jié)構(gòu)與其他外資的合資企業(yè)有著很大的不同。
　　
　　一般中外合作創(chuàng)辦企業(yè)，都是外資和中方各出資一半建立新公司，生產(chǎn)的產(chǎn)品用外資品牌。而東風(fēng)日產(chǎn)，將當(dāng)時(shí)東風(fēng)汽車的主要業(yè)務(wù)、以生產(chǎn)大型卡車為主的商用車部門，包括7萬(wàn)名員工統(tǒng)統(tǒng)繼承過來(lái)；乘用車業(yè)務(wù)則以東風(fēng)的子公司、從2000年開始以許可證方式生產(chǎn)“藍(lán)鳥”的風(fēng)神汽車公司為母體。

　　描繪這幅藍(lán)圖的，不是日產(chǎn)，也不是東風(fēng)，而是推動(dòng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)改革的中國(guó)政府。當(dāng)年，戈恩大刀闊斧，成功地重建日產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)手腕引起了當(dāng)時(shí)的國(guó)務(wù)院副總理吳邦國(guó)的注意，他有意借助戈恩的經(jīng)營(yíng)智慧，為中國(guó)的國(guó)有企業(yè)改革出力。而戈恩判斷，要彌補(bǔ)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)過遲的失誤，做到后來(lái)者居上，必須爭(zhēng)取得到中國(guó)政府的支持，于是接過了這幅藍(lán)圖，決心和中國(guó)的同行一起實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想。

　　日產(chǎn)和東風(fēng)的合作，由雙方出資建立新的合資企業(yè)，但給人的印象似乎更像是日產(chǎn)向既存的企業(yè)注資，然后共同經(jīng)營(yíng)。日產(chǎn)認(rèn)識(shí)到，如果強(qiáng)行推行日產(chǎn)的一套經(jīng)營(yíng)方式，必定會(huì)遭到強(qiáng)烈的反對(duì)。要讓中方的干部員工接受日產(chǎn)的生產(chǎn)管理模式，日本人必須首先學(xué)習(xí)東風(fēng)汽車的長(zhǎng)處，接受他們的思維方式，然后互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同推動(dòng)改革，這才是這個(gè)合資企業(yè)獲得不斷發(fā)展的捷徑。

　　日本的行業(yè)分析家認(rèn)為，東風(fēng)日產(chǎn)要在中國(guó)確立主導(dǎo)品牌的地位，今后必須不斷完善其獨(dú)特的混合式經(jīng)營(yíng)的模式。

　　“日產(chǎn)式管理和東風(fēng)式管理的最佳平衡狀態(tài)，就是跟隨著市場(chǎng)的變化和企業(yè)的成長(zhǎng)一直處于動(dòng)態(tài)之中。對(duì)其摸索是一個(gè)長(zhǎng)久的挑戰(zhàn)。”日產(chǎn)東風(fēng)的乘用車公司中方第一號(hào)人物任勇副總裁說(shuō)。日產(chǎn)的戈恩社長(zhǎng)對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)的未來(lái)也充滿了期待。他說(shuō)：“非常高興，東風(fēng)和日產(chǎn)在共同擁有同一種精神的基礎(chǔ)上形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。但我擔(dān)心的是，幾年后中國(guó)市場(chǎng)總會(huì)有停止發(fā)展的一天，從那時(shí)的一瞬間開始，汽車行業(yè)就進(jìn)入了更為嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間的差距便一下子擴(kuò)大開來(lái)。”

　　東風(fēng)日產(chǎn)建立至今已4年有余，日本方面的干部開始進(jìn)入向第2代交接的時(shí)期。一方面公司在快速地發(fā)展；另一方面，不明白創(chuàng)始期艱難的新員工在不斷增加。如何將中日之間相互學(xué)習(xí)的企業(yè)文化傳承給新的一代？如何應(yīng)對(duì)將來(lái)走向成熟的中國(guó)市場(chǎng)？目前，東風(fēng)日產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)決策層正在致力于強(qiáng)化中國(guó)本土的人才培養(yǎng)，并以全球化的眼光將培育的企業(yè)人才輸出海外，發(fā)揮他們的才智，使企業(yè)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。