但這說起來容易，要真正做好卻不是一件簡單的事。
我們知道，中國政府有規(guī)定，外商要在中國本地生產成車，必須與當?shù)氐闹袊圃焐毯腺Y生產，且出自比例不能大于50%。東風日產的出資比例，日產和東風汽車各為50%，董事會由日產4人和東風汽車4人組成。經營決策由每月召開兩次的管理委員會會議作出，其成員也是由來自4名日產的人和4名東風汽車的人組成。
“合資企業(yè)成立后的一二年里，管理委員會會議從早晨開到深夜意見仍無法統(tǒng)一的情形十分平常。”負責公司財務的副總裁小松篤司回憶說。
合資企業(yè)是外國人思維和中國人思維碰撞、交融，進而互補、融合的地方。圍繞企業(yè)的經營方針，外資方和中資方互相對立，互不相讓的情況并不少見，雙方步伐不一致，就往往容易耽擱本來應該及時作出的決策，從而喪失時機。有的時候，雖然雙方取得了共識，但由于外國人和中國人對結果的解釋有著微妙的差別而產生混亂。建立之初的東風日產也經歷了這么一個陣痛期。
東風日產前任總裁中村克己說，當時我們就抱著這么一個宗旨，與其躲避矛盾，不如真心實意地進行交鋒，這樣更容易消除彼此之間的“壁壘”。設計師出身的中村克己在參與日產公司的中國進出口項目之前，作為日產的常務董事，專門負責日產的輕卡及派生車型的國際化戰(zhàn)略實施，他在大型輕卡“Titan”的開發(fā)上為日產立下汗馬功勞，打進美國市場，其挑戰(zhàn)精神受到戈恩的賞識，被委任派往東風日產。2003年一上任，中村就公開表示，“要把合資企業(yè)，而不是投資方的利益放在第一位。”（注：2008年5月5日，55歲的中村克己被任命為法國雷諾汽車的執(zhí)行副總裁而走馬上任。）
東風汽車作為一家大型國營企業(yè)，在中國市場有著豐富的經驗、廣泛的人脈關系和對市場信息背后的潛在信號很強的讀解能力。因此，東風日產在經營過程中，注重學習東風汽車中國式的管理方式，并靈活地將其用于合資企業(yè)的管理上；而在生產工藝管理和供應商管理方面則引入日產的精益化管理經驗。這樣，日產的精細化管理和先進的生產技術同東風汽車在中國市場上的優(yōu)勢相結合，便形成了東風日產獨具一格的、互補性很強的“中日融合式經營模式”。
“日產經歷了同法國雷諾開展戰(zhàn)略合作，通過互相學習，將日法不同的企業(yè)文化融合貫通的歷史，這個經驗在同東風汽車的合作中也發(fā)揮了作用。”中村克己說。
東風汽車是中國三大國有汽車企業(yè)之一，在中國汽車市場影響廣泛，它不僅對市場風向的微妙變化反應靈敏，而且對影響企業(yè)經營關系甚大的政府動向也非常敏感。中村克己做出的虛心向東風汽車學習的姿態(tài)大大提高了東風企業(yè)對日產的信任感，創(chuàng)造了為管理委員會帶來質與量俱佳的信息的機會。
比如，在剛剛推出TIIDA不久的2005年春，北京和上海發(fā)生了反日示威游行，其他日資企業(yè)擔心會招致媒體和消費者的反感而控制汽車廣告的發(fā)布和其他促銷活動；而東風日產的經營決策層在經過反復研究后決定，按原計劃繼續(xù)推進廣告和促銷活動。能如此大膽地做出這樣的決策，源于東風出身的干部出差北京時獲得了“中國政府將在短時間內控制事態(tài)發(fā)展”的信息。其結果是，反日示威帶來的影響近乎于無，“騏達”銷售十分順利。
還有一個例子也很能說明問題。
