二、醫(yī)藥關鍵客戶的管理
 
　　1、制藥企業(yè)與商業(yè)互為大客戶
 
　　醫(yī)藥營銷者都知道“二八規(guī)則”，即20%的客戶可以帶來80%的收入。從“二八法則”出發(fā)，我們會想方設法擴大對這20%的客戶的影響力。
 
　　大客戶容忍產品品質一般、供價高以及沒有服務的時代已經過去，制藥企業(yè)要拓展工商關系、建立工商信任、提高客戶認可、為客戶創(chuàng)造價值、參與大客戶的企業(yè)文化建設，最終客戶盈利企業(yè)才會盈利，和大客戶共同建設和管理大市場成為中國醫(yī)藥企業(yè)的重中之重。
 
　　激烈的醫(yī)藥紅海領域，爭奪大客戶是各制藥企業(yè)的戰(zhàn)略工作中的一部分，事實上搶奪大客戶本身就是產品競爭的一個重要領域。抓住大客戶即抓住了資金流，沒有大客戶的支持制藥企業(yè)的資金流將會出現斷層。同時搶奪大客戶的資金也是攔截競爭對手的有效手段，在產品銷售達到一定規(guī)模后，制藥企業(yè)也自然成為商業(yè)的大客戶，雙方達到一定的平衡。高效的大客戶管理會給制藥企業(yè)帶來不同層次的回報、有充足的資金流、良性的產品價格流、更加廣泛的產品覆蓋以及更加強大的渠道競爭優(yōu)勢等。
 
　　2、微利時代的利潤轉移
 
　　然而隨著博弈雙方的壯大，大客戶與制藥企業(yè)存在千絲萬縷的復雜關系。中國醫(yī)藥界的商業(yè)或者大型連鎖藥店的利潤來源通常有正常的產品價差利潤、制藥企業(yè)的銷售獎勵、贊助、贈品、季度或年度返利。隨著中國醫(yī)藥市場進入微利時代，產業(yè)鏈中的每一個企業(yè)都為利潤苦思冥想，千方百計的賺取最大利潤。
 
　　作為品牌藥或者二線品牌或者新產品的制藥企業(yè)與商業(yè)通常互為各自公司的大客戶、中性客戶、小客戶，筆者恰恰管理著三種類型的產品，品牌藥、二線品牌藥、新產品，在與客戶的交流過程中接受了不同的禮遇。
 
　　山西太原一家老牌藥品批發(fā)配送商業(yè)在與筆者溝通中頻頻訴苦，你們的產品賣了十幾年，前幾年還好，這幾年平進平出，不賺錢，已經成了你們的搬運工了，不過不賣還不行。筆者在年初就一個高血壓用藥二線品牌與各商業(yè)簽署年度合作協(xié)議時，北京的兩個大型流通商業(yè)提出你們的產品不太好賣啊，任務太重了吧，完不成任務就沒有返利的，還是少簽點任務。前段時間筆者去江蘇，為了一個有著極大市場潛力的新產品上市做準備，拜訪商業(yè)，提出75扣供貨，被商業(yè)婉言推辭了。
 
　　事實上，企業(yè)的各種市場行為都是利潤導向。大客戶頻繁的向廠家提出這個贊助那個贊助，連下屬某員工結婚都要搞一個贊助！不給點好處就是不進貨或者少進貨。海王星辰憑借著全國1000多家終端門店的實力向各品牌產品要更低的供貨價格，對新產品要更多的進場費，向形象陳列要更多的費用等。所有這些都是一個利潤轉移的過程，然而中國醫(yī)藥市場真的到了需要利潤重組的時代嗎？好像未必！海王星辰與多家品牌企業(yè)叫板，感康在海王下柜了，但不久又悄然的上柜了；葵花胃康靈和護肝片在海王下柜了，但不久又悄然的上柜了；看來這場搶奪利潤的大戰(zhàn)役以海王失敗而告終。
 
　　然而，海王卻向整個中國醫(yī)藥界發(fā)布了一個信息，醫(yī)藥產業(yè)鏈的利潤需要轉移、需要重組。