原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡，激勵并助其改進。

　　重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為你事業(yè)的延伸。

　　激勵你的外部事業(yè)伙伴，要求它們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視它們。對它們制定具挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們實現(xiàn)這些目標。

　　[第四類]持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力

　　原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）

　　解決問題與改進流程必須追溯源頭、表現(xiàn)觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。

　　根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。

　　即使是高層經(jīng)理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。

　　原則13：不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。

　　在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。

　　“根回”（nemawashi）系指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但有助于全面尋求解決方案，一理作出決定后，便應該快速執(zhí)行。

　　原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續(xù)改進以變成個學習型組織。

　　在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。

　　設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現(xiàn)，要求員工改進流程去除浪費。

　　制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保證企業(yè)的知識庫。

　　使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。

　　把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。

　　經(jīng)常發(fā)生的情形是，我們企業(yè)使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具，但因為只依循豐田模式中的少數(shù)幾項原則，其結果可能是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反，若企業(yè)確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，那么才能持久地保持競爭優(yōu)勢。