二、慎重放“小”。企業(yè)放“小”并不是隨意或簡單地把小客戶甩掉，其實甩掉的只是沒有潛力的非贏利客戶，或者說無效客戶。同時，企業(yè)只能間接地、變相地“裁減”小客戶，而不是直接拒絕提供產(chǎn)品或服務(wù)，同時還要注意下述問題：

　　1、有時不得不考慮市場占有率。很多企業(yè)以擁有龐大的客戶網(wǎng)絡(luò)數(shù)量為榮，并把客戶作為企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，這在更多的情況下是正確的，因為更多企業(yè)關(guān)注的是市場占有率。必須承認，忽略市場占有率而單純考慮客戶利潤率也是錯誤的，因為長遠的市場可能比今天的利潤更重要，抓“大”放“小”也需要一個良好的時機。

　　2、要充分考慮媒體、行業(yè)協(xié)會等社會力量介入的可能性。“裁減”小客戶會步會引起小客戶的不滿甚至投訴？企業(yè)沒有理由背著“歧視消費”這個“黑鍋”。這就要考慮到這種糟糕情況的出現(xiàn)，諸如媒體、行業(yè)協(xié)會等社會力量介入，有可能造成企業(yè)的不良媒體形象或在行業(yè)內(nèi)失去良好形象。

　　3、不要直接把低價值或無效客戶“拒之門外”。如果像公司裁員那樣面對面地拒絕與小客戶合作，那樣對企業(yè)是沒有好處的。即使沒有引發(fā)上一種情況的問題，小客戶也會通過口碑傳播，會使企業(yè)遭遇“口水”，這種個人傳播也頗具危害。

　　4、對客戶潛力進行評估。企業(yè)可以自行開展評估，當(dāng)然也可以引入專業(yè)的管理咨詢公司進行客戶專項研究，這是最實效、最科學(xué)的做法，可以有效防止小客戶被“誤殺”。

　　5、要學(xué)會珍惜老客戶。根據(jù)帕累托法則，開發(fā)一個新客戶的成本相當(dāng)于維護五個老客戶的成本，因此必須“珍惜”現(xiàn)有的每一個客戶，“珍惜”更確切的應(yīng)理解為“慎重”。

　　6、客戶選擇先期“把關(guān)”，放棄任何客戶對企業(yè)都是有價值的想法�？蛻糸_發(fā)重數(shù)量更重質(zhì)量，是否有必要把一個潛在的客戶發(fā)展為企業(yè)真正的客戶，還真需要進行一番研究，這總比先“親密”再“拋棄”要好。

　　7、建立客戶檔案，長期跟蹤。通過客戶檔案，動態(tài)地分析客戶，而不是靜態(tài)地分析客戶。也就說，是否把這個小客戶“淘汰”，要立足于對客戶的一定時間的跟蹤，如過根據(jù)客戶某一時點的表現(xiàn)就輕易否定，那就顯失理性。

　　市場經(jīng)濟的特征是過剩經(jīng)濟，而客戶則是過剩經(jīng)濟時代利潤的主要來源。在這種背景下，企業(yè)在營銷過程中必須實現(xiàn)幾個觀念的轉(zhuǎn)變：營銷者由追求市場占有率向顧客占有率轉(zhuǎn)變；營銷由注重產(chǎn)品或服務(wù)差異化向注重客戶差異化轉(zhuǎn)變；營銷組織由產(chǎn)品管理型向客戶管理型轉(zhuǎn)變。有必要強調(diào)一下“顧客占有率”這個新概念，是指顧客時時刻刻滿足于特定企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，并不去購買其他企業(yè)的產(chǎn)品。其實，這里提到的“三個轉(zhuǎn)變”也是進行精益化客戶管理的基礎(chǔ)和前提，通過精益化（不投入不必要的人員、產(chǎn)品或服務(wù)要素，降低成本而提升客戶利潤率）的客戶管理提升企業(yè)獲利能力。通過努力向客戶創(chuàng)造價值，迎合了“不要老是向客戶推銷產(chǎn)品，而是要向客戶創(chuàng)造價值”這句營銷“真言”。正是這些不斷為客戶提供的“增值服務(wù)”，擴大了市場占有率和客戶占有率的同時，也使企業(yè)利潤由豐厚轉(zhuǎn)向寡薄，走進微利時代。

　　客戶數(shù)量已經(jīng)不再是衡量企業(yè)獲利能力的最佳指標(biāo)，因為客戶質(zhì)量已經(jīng)把客戶數(shù)量指標(biāo)在一定程度上給否定了。現(xiàn)在看來，企業(yè)經(jīng)理人們應(yīng)該下大力氣抓的已經(jīng)不再是產(chǎn)品組合或服務(wù)組合，更不是人事或部門組合，而是客戶組合，這個組合才決定企業(yè)的價值和所有者（如投資人、股東等）利益。從這個角度來講，以花旗銀行為首的外資銀行在上海向5000元儲額以下的客戶收取服務(wù)費就似乎容易理解多了，絕非像某些媒體所說的“外資銀行本土化程度不夠”那么簡單，在市場經(jīng)濟中，為了利潤而奮斗的企業(yè)是不能完全講“感情”的，想要效益就必須強化管理。