這樣的例子還有很多：和重要客戶簽約，如果使用“萬寶龍鋼筆”，再告訴對方，香港回歸的協(xié)議、中東停戰(zhàn)的協(xié)議、德國停戰(zhàn)的協(xié)議，都采用這個品牌。那么，每只萬寶龍鋼筆才賣幾千到幾十萬元，是否很便宜？宴請上級領導，如果拿出五糧液，領導即使不喝白酒，也會很高興。800元買個“個人品牌形象的安全”，是不是很劃算？同樣的酒水，宴會上喝5000元的拉菲，客戶感到了壓力，100萬的單就非簽不可，如果只喝300元的“本地土特產(chǎn)名酒”，客戶覺得不過是普通的接待，禮尚往來而已，這單，就可簽可不簽了。

　　我的客戶之一“北京漢今”，是一家“高價營銷”的專業(yè)化公司。得意之作之一，就是選擇部分茶葉，捆綁特定的書法、字畫、圍棋，于是這個組合就被賦予“從此不問業(yè)務、只喝茶下棋頤養(yǎng)天年”的含義，特別適合于“歡送退居二線的領導”、“交權的富一代掌門人”。每斤茶葉，最高達到50萬元。

　　整合市場資源

　　科學技術不是第一生產(chǎn)力，對市場資源的整合能力，才是第一生產(chǎn)力。德國人掌握了啤酒的核心技術，不妨礙美國的啤酒工業(yè)遠遠超過德國；德國人壟斷了太陽能的所有核心技術，不妨礙中國企業(yè)購買德國技術、再把德國企業(yè)趕出非洲、東南亞：深圳的“山寨手機”，最高峰時年銷售15億部，橫掃東南亞、中東、非洲，技術都是向歐美企業(yè)購買的。

　　四川許多中小酒廠都有白酒的質量優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，這不能阻止洋河藍色經(jīng)典遠遠超越四川酒廠；蘭州拉面的技術即使要收專利費，每碗最多價值1元，在每份25元的味千拉面面前，九牛一毛。

　　經(jīng)銷商，零售銷售商、終端服務商最希望企業(yè)做的，就是降價、送禮、促銷、買贈、進場費，然而在消費者認可之前，它們都是本能地拒絕高出市場價格產(chǎn)品的。

　　而當品牌特有的利益開始被消費者接受時，經(jīng)銷商、酒樓還是興奮于價格，客戶們往往會提這樣的意見：“在某經(jīng)銷商那里，如果降價到五糧液、茅臺的價格，愿意打款100萬”�？傊�，當你訂出高價格，你就得準備自己做品牌推廣，自己培養(yǎng)消費者的“價值感覺”，讓消費者心甘情愿為高價買單。

　　然而經(jīng)銷商只是物流商，零售終端只是“推廣平臺”：

　　除了這些之外，還有一點不容忽視，那就是壓縮“銷售環(huán)節(jié)”的利潤，擴大“營銷環(huán)節(jié)”的空間。

　　水井坊在廣東的成功，就有賴于壓縮“銷售環(huán)節(jié)”開支，增加營銷環(huán)節(jié)投入，比如給終端一系列差異化的利益，如智能化公關，培訓營銷、酒道演示等等。

　　最近一系列進口葡萄酒的成功，也與“專賣店+團購”的新模式有關。新模式增加了營銷，削減了銷售。味千拉面價格能比蘭州拉面高出5倍，某臺灣籍越南人經(jīng)營的“24牛肉河粉”賣24元、高出普通牛肉河粉5倍左右，也都有賴于“銷售與營銷”的結構的改變。

　　有這樣一個案例：華東有個白酒廠，政府支持，背后市場龐大，資金實力雄厚。一直做低端酒。老板屬于吃苦耐勞型，成功后依然兢兢業(yè)業(yè)。他所帶領的團隊，也都很敬業(yè)。然而迫于政府的要求、市場的誘惑，幾次沖擊高端，都失敗了。