幾年前，重點客戶管理的概念隨著跨國公司在國內的深入發(fā)展而被引入，然而不論是從管理模式還是實踐情況來看，即使建立了CRM系統(tǒng)，仍然有相當部分企業(yè)對重點客戶的管理方式還只是停留在概念炒作的層面上。事實上，重點客戶管理不僅是一個程序或一套工作方法，更是一種思想狀態(tài)，一種如何挑選重點客戶并穩(wěn)固他們的業(yè)務處理方式。

　　選擇的客戶伙伴應符合企業(yè)當前目標

　　在上個世紀末，施樂公司宣布減少90%供應商，摩托羅拉公司減少70%，DEC減少67%，通用和福特公司分別減少了45%和44%，這只是一場引人注目的供應鏈變革的序曲。比砍掉多少客戶更困難的決策是：究竟什么樣的客戶才是我們的重點客戶？

　　劃分重點客戶和普通客戶的方法很多，有波士頓矩陣法、模糊判定法、客戶分類矩陣圖等。但是，不論哪種劃分方法，都遵循一個最基本原則，即“80∶20原理”，80％的價值來自于20％的因子，其余20％的價值則來自于80％的因子。只是我們要注意的是，劃分重點與非重點的復雜性就在于“價值”和“因子”將依據企業(yè)當前目標的不同而有所不同。

　　按最直觀的做法，是將公司中銷售排名最靠前的承擔了80%銷量的20%的客戶，列為重點客戶，但在事實上往往不能如此簡單。一般來說，對重點客戶的評估主要綜合以下三類指標：（1）吸引力程度指標（與其他客戶相比的差異性、價值和價格、偏好、接近關鍵人物、購買的規(guī)則）；（2）潛力指標（銷售量、利潤率）；（3）相互的關系（關系發(fā)展的潛力、發(fā)展中的關系狀況）。

　　某國際知名飲料公司于1999年啟動的“金鑰匙合作伙伴”系統(tǒng)，就是一個典型的對重點批發(fā)商進行關系管理的系統(tǒng)。該系統(tǒng)建立時即確認：“金鑰匙合作伙伴”同公司的關系與傳統(tǒng)的貿易關系非常不同，因為“金鑰匙合作伙伴”體系的設立是為了針對指定的客戶群建立一個零售點網絡。要維持這個網絡的服務水平，公司及“金鑰匙合作伙伴”互相會提出很多（非價格）要求，所以公司與伙伴之間必須建立一種互信互助關系，同時公司應給予伙伴額外的獎勵，因為伙伴需要按公司要求提供配送服務給下線客戶，也要提供客戶資訊給公司。

　　基于以上目標，該公司在選擇“金鑰匙合作伙伴”時，對于省級城市，并沒有選擇當地最有實力的批發(fā)商，即銷售量最大，銷售能力最強的批發(fā)商，而是列出了一系列評估指標（及時送貨、完整訂單、信息共享、最低庫存、下線客戶無中小批發(fā)等），并進行綜合打分，選擇了規(guī)模適中但對公司政策執(zhí)行力強、銷售活力和潛力都較好的一批批發(fā)商。這樣的選擇是和該公司著眼于在本地長期發(fā)展的目標分不開的。該系統(tǒng)經過將近4年的運作，公司在只增加少量直營銷售人員的情況下將直營控制能力擴大了將近10倍。

　　所以，選擇的關鍵就是要讓“價值”與“因子”服從與公司的當前目標。

　　培育就是將簡單的事情重復做并做得最好

　　經過跨國公司10多年的探索和實踐，目前，重點客戶管理理論在基本思路和方法上，已經發(fā)展得相當健全，比如由個人魅力而達成公司間的交易，進而通過這種個人信任與客戶之間建立公司間的相互信任；與客戶協(xié)商制定共同發(fā)展的年度重點客戶計劃；與不同類型客戶建立諸如合作伙伴、戰(zhàn)略聯盟等不同層次的客戶關系等。