聯(lián)網(wǎng)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，對于大型組織而言，意義是非比尋常的。它不僅可以像第一個例子那樣做到讓客戶感覺良好，還可以做到像第二個例子那樣省卻很多不必要的成本�；ヂ�(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生，使得價格的透明度大大提高，組織之間的競爭，很多時候，成本領(lǐng)先策略是極其重要的。而整套的網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略，將可以幫助到這個策略的最終實現(xiàn)。事實上，在中國大陸，電視導(dǎo)購的退貨問題始終是消費者信任度不高的重要原因之一。對比海峽對面的那家公司，我們的電視導(dǎo)購公司真該想想，究竟是使出各種借口拒絕客戶退貨呢，還是為退貨客戶建立信用記錄？

　　第二個點，也是困擾大多數(shù)組織的問題：渠道。

　　引入互聯(lián)網(wǎng)直銷渠道（也就是通常所謂的B2C）會形成某種巨大的危機。將渠道商和零售商刨除在外的去中介化行為的確可以做到終端價格的降低，增加產(chǎn)品的競爭力，但同時也威脅到了原有的分銷伙伴。

　　網(wǎng)絡(luò)營銷大致可以為組織提供三種工具來規(guī)劃它的渠道模式。最簡單的方式就是在組織和分銷商之間建立一個“溝通渠道”，比如福特汽車公司曾經(jīng)和它的分銷商就建立過一個在線數(shù)據(jù)庫來調(diào)閱它的庫存出貨記錄。網(wǎng)站也可以作為組織和終端客戶之間的銷售支持（比如一些電子設(shè)備的驅(qū)動軟件下載）和客戶教育（比如某些高科技產(chǎn)品的使用方法或者為何要使用的理念）的工具。事實上，如果在線銷售價格低于渠道銷售價格的話，不僅渠道商會相當(dāng)不滿，客戶也同樣會感覺花了“冤枉錢”。

　　第二種渠道模式是對中介商的分銷渠道，也就是通過網(wǎng)絡(luò)來調(diào)配產(chǎn)品的去向。這個渠道模式雖然無法降低價格，但可以降低成本：有效管理組織的庫存。中介商的終端銷售信息通過網(wǎng)絡(luò)直接反饋給組織，使得后者得以更有效率地組織生產(chǎn)。第三種模式就是徹底甩開中介商來做網(wǎng)絡(luò)直銷（B2B）。戴爾也好，PPG也好，都是很典型的例子。

　　組織當(dāng)然可以對上述的渠道模式來做組合，比如既做和中介商之間的溝通工具，也做分銷渠道。然而，請注意，這始終是一個戰(zhàn)略問題：究竟是在未來五年之內(nèi)逐步降低分銷的比重呢？還是繼續(xù)大力扶持中介商的力量？不過，有一點是可以預(yù)見的，在中國網(wǎng)絡(luò)人口飛快增長的今天，很多人已經(jīng)開始習(xí)慣網(wǎng)上購物，而組織太過依賴中介商則遲早會被后者控制，全球最大的強勢中介商沃爾瑪就是最好的例子：真正的生產(chǎn)者屈服于銷售通路。而網(wǎng)絡(luò)時代，極有可能打破這種布局。在任何一個行業(yè)，遲早會出現(xiàn)一個破壞性創(chuàng)新者，戴爾在個人電腦的市場份額已經(jīng)充分地證明了這一點。

　　網(wǎng)絡(luò)營銷的戰(zhàn)術(shù)問題

　　雖然網(wǎng)絡(luò)營銷并不等同于網(wǎng)站推廣（前文我已經(jīng)提到了這一點），但在戰(zhàn)術(shù)部分，我還是愿意談一談如何推廣一個網(wǎng)站。

　　商業(yè)組織花費了不菲的投入制作了一些網(wǎng)站，也許是它的官網(wǎng)，也是它的某個產(chǎn)品的專題網(wǎng)站（俗稱minisite）。但僅僅在中國大陸，就已經(jīng)存在著150萬個獨立網(wǎng)站，還不包括數(shù)千萬之眾的博客這種個人二級域名小站點。制作完一個網(wǎng)站，就認為推廣已經(jīng)完成而坐等瀏覽者上門，未免有些滑稽。

　　很多教科書會告訴你，網(wǎng)絡(luò)營銷包括如下手段：大幅的banner廣告（或者文字鏈廣告）、注冊到搜索引擎（或者做一些所謂的SEO優(yōu)化）、搞些電子郵件營銷（或者叫數(shù)據(jù)庫營銷）。換句話說，你做一個網(wǎng)站或者minisite，你需要不遺余力地去發(fā)展你的瀏覽者。

　　但是，這些手段，第一種有些過時了，第二種也不稀奇，第三種則強烈地遭到各種團體組織個人的反對。我們要意識到這樣一個問題：這是一個去中心化的時代。