2007年7月29日，SprintNextel公司給大約1000人發(fā)出了通知，告知他們被“解雇”了，接收通知的人不是這家公司的員工，而是其客戶。這家無線服務(wù)提供商對(duì)自己的一組高端客戶進(jìn)行了為期一年的關(guān)于客戶求助電話的次數(shù)、頻率的跟蹤調(diào)查。sprintNextel公司的一位發(fā)言人說：“有時(shí)候這些客戶會(huì)在一個(gè)月內(nèi)對(duì)于同一個(gè)問題呼叫客戶服務(wù)中心上百次，而我們覺著這些問題已經(jīng)解決了。公司最終作出決定，因無法滿足這部分客戶的服務(wù)要求而中止與其商業(yè)往來。”

　　與此相似，2005年，TXU公司（Texas州的一家大型電力供應(yīng)商）實(shí)施了一項(xiàng)名為“嚴(yán)厲的愛”的市場營銷策略，以應(yīng)對(duì)來自于能源市場的競爭壓力。這家公司對(duì)拖欠費(fèi)用的客戶采取嚴(yán)厲的措施，中止對(duì)他們提供服務(wù)，并對(duì)按時(shí)付費(fèi)的客戶予以獎(jiǎng)勵(lì)。如此一來，這家公司不僅減少了壞賬損失，而且通過減少員工與拖欠費(fèi)用者斡旋的時(shí)間提高了生產(chǎn)力。TXU公司的一位財(cái)務(wù)高層管理人員說，從一個(gè)按時(shí)付費(fèi)且從不打電話咨詢的客戶身上獲取的利潤要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一個(gè)天天打電話咨詢的客戶。

　　“客戶剝離”，即企業(yè)對(duì)現(xiàn)有客戶停止提供產(chǎn)品或服務(wù)，曾經(jīng)被認(rèn)為是不可理解的。然而，客戶剝離如今正在成為許多組織的戰(zhàn)略選擇。當(dāng)然，鑒于獲取新客戶的高額成本及不同細(xì)分市場交叉銷售的復(fù)雜性，客戶維持也是必要的。但是一些企業(yè)正在利用市場細(xì)分的新技術(shù)和新方法區(qū)分客戶，從而保留高回報(bào)率的客戶，摒棄問題客戶。

　　我們的研究確認(rèn)了企業(yè)與終端客戶中止商業(yè)往來的四個(gè)普遍原因：對(duì)特定客戶的利潤不斷下降，員工與非盈利客戶打交道的低效率，服務(wù)大型客戶能力的改變，公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

　　且不說客戶剝離戰(zhàn)略對(duì)利潤和企業(yè)運(yùn)行的即時(shí)影響，很多經(jīng)理擔(dān)心長期的衍生效果，比如客戶的報(bào)復(fù)行為，或被視為行業(yè)反叛者導(dǎo)使企業(yè)的名聲受損。確實(shí)，客戶剝離戰(zhàn)略的間接危害有可能很大：你可能無意中把業(yè)務(wù)推給競爭者而幫了他們的大忙；你有可能傷害你精心維持的高價(jià)值客戶，因?yàn)槟愕目蛻魟冸x行為有可能讓他們認(rèn)為你在提供服務(wù)時(shí)不友好。

　　在剝離客戶之前，企業(yè)能夠按照以下五個(gè)步驟進(jìn)行操作，效果會(huì)比較好。它會(huì)幫助執(zhí)行人員跳出利潤來看待客戶剝離問題。

　　這個(gè)模型提供了一個(gè)客觀評(píng)價(jià)每個(gè)客戶當(dāng)前和潛在價(jià)值的系統(tǒng)。簡言之，要把每個(gè)客戶關(guān)系置于一定的背景下，然后再作出決定，采取行動(dòng)。這五個(gè)步驟是：第一，重新評(píng)估企業(yè)與客戶的關(guān)系；第二，教育引導(dǎo)非盈利客戶；第三，進(jìn)行價(jià)值主張?jiān)僬勁�；第四，將客戶遷徙到其他合作伙伴或供應(yīng)商；第五，中止商業(yè)往來。

　　在一定的情況下，客戶剝離（如果正確實(shí)施）可以成為有效的戰(zhàn)略，雖然是不得已而為之。
　
　　為什么要進(jìn)行客戶剝離

　　客戶剝離的首要原因是利潤率低。這種情況在金融和保險(xiǎn)業(yè)相當(dāng)普遍，這兩個(gè)行業(yè)的利潤取決于客戶的風(fēng)險(xiǎn)因素。2005年，Allstate和Nationwide公司就分別舍棄了佛羅里達(dá)州的9.5萬個(gè)和3.5萬個(gè)家庭保險(xiǎn)客戶，以避免未來巨額虧損。這是因?yàn)?004年和2005年佛羅里達(dá)州先后7次遭受大颶風(fēng)的侵襲。