服務(wù)業(yè)和零售業(yè)也通過舍棄客戶避免損失。2003年，總部位于波士頓的Basement公司就舍棄了兩個全國范圍的長期客戶，因為這兩個客戶過度的反饋和投訴耗費了Basement公司寶貴的時間和資源。而零售商Sears和BestBuyer對特定商品收取返貨費，以阻止客戶返還產(chǎn)品，因為這些產(chǎn)品由于過期或原始包裝缺失而必須降價出售。轎車租賃公司對那些曾經(jīng)損壞過其交通工具的棘手客戶說不。一位經(jīng)理說，采取保護措施是絕對有必要的，如果有人想抬高我們的經(jīng)營成本，我們必須進行自我保護。
　
　　一些組織掌握了系統(tǒng)的區(qū)分盈利與非盈利客戶的方法。這些組織使用分析工具和手段計算客戶的終生價值及其他相關(guān)變量。例如，F(xiàn)edEx公司在上個世紀90年代末就壓縮了大客戶的數(shù)量，這些大客戶為公司帶來了10％貨運量和收益。1999年，《華爾街日報》的一篇文章說，F(xiàn)edEx公司發(fā)現(xiàn)一些客戶，包括大宗民用投遞業(yè)務(wù)，并沒有給公司帶來先前談判打折率時他們所承諾的收益。所以FedEx公司提高了對這些客戶的投遞費用。

　　客戶剝離的另一個原因是為了提高員工的生產(chǎn)率和士氣。粗魯和令人討厭的客戶往往阻礙員工完成工作甚至降低他們繼續(xù)留在公司的愿望。試想餐館的一位�？�，他每次都會在食品和酒上出手闊綽，然而卻經(jīng)常凌辱服務(wù)員或打擾其他客戶。為了留住員工，或者保留其他盈利客戶，這位�？途蛻�(yīng)該被掃地出門。對于B2B行業(yè)來說，如果問題客戶不清理，企業(yè)就要承受員工高流失率和技術(shù)流失的風險。一位大公司的執(zhí)行人員告訴我們說：“問題是我們是否想留住我們的員工�？蛻魧ξ覀兊膯T工要求太過苛刻，而我們的員工有反抗的權(quán)利。我們珍視我們的工作人員，我們很客氣地告知客戶，我們不能繼續(xù)為他們效勞了。”一家咨詢公司的一位工作人員說：“我和同事曾經(jīng)為一個消費商品包裝業(yè)的客戶提供服務(wù)。這位客戶永遠不會覺著自己是贏家，除非其他人都輸了。即使我們把最好的方案拿給他，他也會雞蛋里挑骨頭。這讓我們心力交瘁。我們把這種情況反饋給了公司，公司決定不再為這位客戶提供咨詢服務(wù)。”

　　客戶剝離的第三個原因是企業(yè)的生產(chǎn)能力受到限制。一些企業(yè)缺乏適當?shù)募夹g(shù)、人員或財力繼續(xù)為一部分客戶提供特定服務(wù)。此外，一些企業(yè)低估了客戶的需求以及新的法規(guī)或環(huán)保制度的力量。兩家會計公司的管理者說，Sarbanes-Oxley法案頒布后，他們公司摒棄了數(shù)百個美國客戶，因為該法案要求延長服務(wù)大型上市公司的時間，他們公司無法勻出足夠的人力為規(guī)模較小的公司提供服務(wù)。

　　最后，一些企業(yè)認為，雖然有一定程度的人為因素，客戶剝離其實是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的自然結(jié)果。當一家企業(yè)決定停止提供特定的商品或服務(wù)，或者退出某個細分市場，它會間接地告訴客戶去尋找能夠滿足他們需求的其他商家。以AT&T公司為例，2000年，AT&T公司決定將注意力集中于商業(yè)市場，而非民用客戶。AT&T公司并沒有刻意中止與個人客戶的關(guān)系，但是自然原因以及競爭者的侵蝕使得AT&T公司的民用客戶數(shù)量急劇減少。

　　一些企業(yè)通過剝離客戶以糾正過去的戰(zhàn)略失誤。一個世界級的遠程通信商經(jīng)理告訴我們，他們曾經(jīng)在上個世紀90年代末，為了爭取市場份額而不加區(qū)分地與眾多小客戶簽訂合約。然而到了2004年，這些小客戶要么已經(jīng)退出市場，要么不盈利。