由于惠普公司發(fā)起的改革調(diào)查中發(fā)現(xiàn)公司不同業(yè)務(wù)單元、不同職能、不同地區(qū)對改革都有需求，因此惠普決定這個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目覆蓋惠普全公司的157個國家。就在這項運動發(fā)起的當(dāng)月，惠普公司宣布收購康柏，這使得“重塑惠普計劃”必須在當(dāng)年就取得實質(zhì)性的結(jié)果。為了獲得最大的投資回報，惠普公司決定集中發(fā)展有限的幾個能快速產(chǎn)生最大效果的目標(biāo)。而動力領(lǐng)導(dǎo)力項目的目標(biāo)就是提高惠普經(jīng)理人為消費者，、股東和員工創(chuàng)造最大價值的能力。動力領(lǐng)導(dǎo)力項目重心放在兩個關(guān)鍵方面。一是如何實現(xiàn)高效的合作和協(xié)調(diào)和基于共同的價值觀進(jìn)行工作，并通過對話達(dá)成一致目標(biāo)，快速發(fā)現(xiàn)和解決問題；二是增強行為的責(zé)任感，培養(yǎng)員工快速做出有效的決策，通過行為負(fù)責(zé)制及學(xué)習(xí)調(diào)整來提升員工領(lǐng)導(dǎo)力。

　　為了提高項目的可信度以及滿足在全球范圍內(nèi)快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內(nèi)部講師相結(jié)合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關(guān)于如何通過有效的對話方式為公司創(chuàng)造更高的價值的觀點已經(jīng)證明了對高層管理是非常有價值的。這些觀念與動力領(lǐng)導(dǎo)力項目的目標(biāo)高度一致以至于成為這個項目的核心部分。

　　由于每個階段的時間都很緊張，而且惠普開展該項目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足夠完美”的原則指導(dǎo)下啟動了這個項目。幾次小的實驗型項目首先開始運行起來，在這過程中，惠普將吸取到的最有效的經(jīng)驗和方法加入項目的最終設(shè)計中。當(dāng)項目正式首次發(fā)起后，項目設(shè)計在學(xué)員以及講師的反饋基礎(chǔ)上又進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)整。

　　最終的項目設(shè)計為兩天的課堂強化學(xué)習(xí)，接著是行動計劃和九個星期的實際應(yīng)用和課后持續(xù)跟蹤。之所以需要兩天時間給員工進(jìn)行相互間對話練習(xí)，是為了能夠?qū)㈨椖績?nèi)容充分深化，提供足夠的練習(xí)機會。員工間的對話是動力領(lǐng)導(dǎo)力項目中快速進(jìn)行的部分，這個部分通過小組作業(yè)、練習(xí)、對公司當(dāng)前面對的經(jīng)營問題進(jìn)行的討論將動力領(lǐng)導(dǎo)力的觀點和工具傳遞給員工。設(shè)計的主題數(shù)量是有限的，以保證員工有充足的時間理解并掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業(yè)計劃、對話法則、對話模型、如何實現(xiàn)快速決策、RACI決策模型、如何真正發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

　　設(shè)計者選擇了活躍的團(tuán)隊模式作為介紹和解釋目標(biāo)技術(shù)和觀點的最為有效的方法。設(shè)計者為每個學(xué)員準(zhǔn)備了一個有關(guān)鍵概念和大量空白供個人記錄筆記的學(xué)習(xí)日志簿。第一天，項目在晚飯后還要繼續(xù)進(jìn)行，學(xué)員必須實踐一下他們學(xué)到的那些技能和方法以創(chuàng)造“有價值的一晚”。第二天議程是一個關(guān)于他們昨天行為的反饋和教練的會議，而這也是兩天課程最核心的部分，通常都要講師點評。

　　項目設(shè)計中重要的部分是如何增強管理者行為的責(zé)任感——這個觀念只有當(dāng)學(xué)員將他們的所學(xué)應(yīng)用于實際行為中才算結(jié)束，而不是項目的最后一天就結(jié)束了。項目還要求學(xué)員必須書面承諾設(shè)定一個運用動力領(lǐng)導(dǎo)力方法的目標(biāo)。這些目標(biāo)要與他們的經(jīng)理分享，從而強化責(zé)任、贏得管理層支持。大多數(shù)經(jīng)理收到了學(xué)員的目標(biāo)和行動計劃的復(fù)件后，都會給予肯定和認(rèn)可或者調(diào)整學(xué)員的工作。