“人單合一雙贏”的商業(yè)模式，是他苦苦求索后找到的新路徑
1999年11月，時(shí)任《經(jīng)理人》雜志總編輯的于紹文專訪張瑞敏，撰寫的《張瑞敏：做大事到永遠(yuǎn)》、《留住張瑞敏》、《海爾激活休克魚》系列報(bào)道，以獨(dú)特的視角和深刻的分析，至今讓海爾高層念念不忘。
2010年5月，《經(jīng)理人》雜志社社長(zhǎng)于紹文第二次前往青島海爾。第二次握手，張瑞敏一如11年前，讓人感到溫暖和舒適。還是11年前那個(gè)“沙漠中孤獨(dú)的行者”，但“探索了這么多年，走到今天，算是找到路徑”。張瑞敏為自己的企業(yè)“苦旅”做了階段性總結(jié)。
2010年是海爾多年流程再造后富有標(biāo)志性的一年，張瑞敏將其評(píng)價(jià)為轉(zhuǎn)折點(diǎn)和分水嶺。以此為標(biāo)志，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間探索和實(shí)踐，海爾推出了“人單合一雙贏”的商業(yè)模式。“中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有一種成熟的商業(yè)模式，雖多年追隨西方商業(yè)哲學(xué)，但學(xué)到的不過(guò)是單純的管理方式，卻無(wú)法去復(fù)制一種屬于自己的模式”，張瑞敏認(rèn)為，海爾全新的商業(yè)模式實(shí)踐，不僅在改變著海爾，也正改變著中國(guó)文化下的中國(guó)企業(yè)！
11年來(lái)，海爾的流程再造經(jīng)歷了怎樣的成功與挫折？張瑞敏新商業(yè)模式革命的內(nèi)涵是什么？如何面對(duì)來(lái)自企業(yè)文化、個(gè)人觀念的挑戰(zhàn)？從“產(chǎn)品海爾”到“服務(wù)海爾”，海爾如何再出發(fā)？海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艚邮芰吮究?dú)家專訪。
思路終于倒過(guò)來(lái)
《經(jīng)理人》：記得11年前，我們的采訪是從“殘酷”兩個(gè)字開(kāi)始的，現(xiàn)今您希望繼續(xù)沿用這兩個(gè)字，還是有其他的替代詞？為什么？
張瑞敏：現(xiàn)在說(shuō)恐懼更合適，不是口頭的，而是實(shí)實(shí)在在的恐懼。我始終認(rèn)為公司每天都可能倒閉，所以希望公司不斷變化，一定要跟上這個(gè)時(shí)代的變化。怎么能夠使企業(yè)持續(xù)生存下去，這是很重要的。很多非常不錯(cuò)的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有些號(hào)稱可以做百年的企業(yè)轉(zhuǎn)瞬即逝。因此，我要打造一種商業(yè)模式，即讓企業(yè)變成一種自組織，能夠自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新。所以，從某種程度上說(shuō)，恐懼也是一種動(dòng)力，如果光恐懼，就什么都別干了。
《經(jīng)理人》：海爾的銷售額由11年前的162億增長(zhǎng)到了1243億，這樣的增長(zhǎng)，您滿意嗎？海爾一直在不斷的否定自我中成長(zhǎng)，這11年來(lái)，取得了哪些成功，同時(shí)又否定了什么？
張瑞敏：從發(fā)展速度上看，和自己比是比較快的，但是處于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，仍是落伍的。11年來(lái)，我們總結(jié)，公司在戰(zhàn)略方向上始終沒(méi)有變，就是要做人單合一，堅(jiān)持做下來(lái)取得了階段性成功。當(dāng)然，期間也走過(guò)不少?gòu)澛�，有幾次幾乎做不下去了。例如投資幾千萬(wàn)的ERP在海爾就是不靈，那幾個(gè)月就像癱瘓了一樣，光銷售這一塊就損失了幾十個(gè)億不止，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)沒(méi)變，拿出一個(gè)新的流程來(lái)，這兩者根本對(duì)不起來(lái)。流程做得再精密也是企業(yè)內(nèi)部資源，并沒(méi)有考慮客戶導(dǎo)向。后來(lái)我們?cè)僮隽銕?kù)存下的即需即供，都是把組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)先做起來(lái)，再去建立相應(yīng)的流程。如果孤立的做，到最后只能是油水分離，只有把思路倒過(guò)來(lái)，才能水乳交融。2008年，我們又取消了DC庫(kù)，力求真正做到零庫(kù)存下的即需即供。那時(shí)候，外面評(píng)價(jià)海爾死定了，但事實(shí)說(shuō)明我們活下來(lái)了。
《經(jīng)理人》：您也講過(guò)這種模式成功的標(biāo)志是能夠自我復(fù)制，別人不能復(fù)制�，F(xiàn)在海爾是否能夠成功自我復(fù)制，衡量成功的具體標(biāo)準(zhǔn)又是什么？
