這個道理在下游一樣實用，比如國美、蘇寧，海爾盯準(zhǔn)的是客戶的意圖，這和他們的利益完全是一致的，按照共同利益去做，問題就解決了。我們的體會是，和上下游合作伙伴不能只談價格，對上游，要采取措施，優(yōu)化設(shè)計，節(jié)約成本，大家分享；對下游，比方國美，我們創(chuàng)造它真正所需要的利益—快速資金運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)最大價值。這樣，國美也就不會老盯著價格不放了。
讓“自組織”運轉(zhuǎn)
《經(jīng)理人》：從“正三角”到“倒三角”，由原來的垂直職能型到矩陣型，是對組織架構(gòu)的顛覆。這無疑對海爾人的要求極高，從人才的深度與廣度上看，海爾如何建立好的團隊系統(tǒng)，從而確保人在能力上都可以勝任？
張瑞敏：怎樣使管理模式跟上最前沿的變化？目前海爾人員差距很大，目標(biāo)又高，沒有太好的辦法。我們只能盡快建立好自組織平臺，如果集團變成一種自組織運轉(zhuǎn)的話，為員工提供很好的氛圍、平臺與空間，在這上面他可能會運作得很好。換句話說，你負(fù)責(zé)北京市場或者是美國市場，那你就是它的主人。國際化大公司我也見到過，也交流過很多，但是它往往是一個短期的行為，你給員工這個任務(wù)，他只是為一個數(shù)來奮斗。然而，像戴爾的直銷模式、豐田的看板管理，它盯住了怎么給用戶創(chuàng)造價值。另一方面我們有競爭機制作為保障，所有的管理者，都是通過競爭出來的。包括到CEO這個位置上也是這樣，現(xiàn)在我們的幾個副總都非常年輕，這對他們是一種考驗，也是一種考察，將來不會有什么問題。
《經(jīng)理人》：您也承認(rèn)，在海爾“頭兒”的因素還是起很大作用的，海爾也是一個很注重培養(yǎng)“自己人”的企業(yè)，目前海爾高層人才的選拔培養(yǎng)工作是如何做的？與同類競爭對手相比較，“板凳深度”有多深？
張瑞敏：當(dāng)年選拔一些年輕的管理者時，有些老領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑他們是否能做得好，我告訴他們?nèi)绻@些年輕人做不好，不是他們的錯誤，是我們的機制不成。西方企業(yè)一切都是根據(jù)流程來做，人只是一個符號而已，所以企業(yè)定好了，管理者最多兩三年就會輪職，而且不會亂。雖然海爾還不適應(yīng)，但是這幾年以來，一直要求每個員工成為SBU，成為CEO。將大目標(biāo)分散為小目標(biāo)，讓每一個管理者都獲得體現(xiàn)自己價值的機會。有點像《淮南子》所云“因循而任下，責(zé)成而不勞”，我給下屬創(chuàng)造一個平臺和環(huán)境，每個人按照自己的追求，各負(fù)其責(zé)地去干。因此，海爾不缺乏人才梯隊。
《經(jīng)理人》：將來退休的一天，您希望人們怎樣看待您對海爾的貢獻？如果可以選擇，您希望海爾記住您什么，忘記您什么？
張瑞敏：我不希望記住我，曾經(jīng)有多少被稱做經(jīng)營之神的人物，今天他們的企業(yè)在市場上不行了，留住的僅僅是那么點回憶。因此，我希望每一個人到這個公司來，都覺得“我個人主宰”，如老子所云“太上，不知有之”。因為每個人都希望自己的價值能夠被肯定，否則不管你給他多少錢，他都感覺不到自己的存在。所以我為什么說“人單合一雙贏”呢，就是讓每個人感覺到這是我為用戶創(chuàng)造的。當(dāng)這種商業(yè)模式的文化一旦形成，有我沒我，海爾都是一樣。
