張瑞敏：現(xiàn)在還不行。不行是內(nèi)部的原因，比方說內(nèi)部做了一個樣板，但是從整個集團看，還沒有轉(zhuǎn)變過來。做商業(yè)模式真是很難，它要求全員的、全面的、全過程的參與。尤其是全員來做，這個是太難了�，F(xiàn)在我們對每個干部是否轉(zhuǎn)型成功，在內(nèi)部有四個考核環(huán)節(jié)：一、自我經(jīng)營，即轉(zhuǎn)變觀念，由指揮者變?yōu)橘Y源支持者；二、會做樣板；三、復(fù)制樣板，這個需要正確的流程，沒有流程支持是復(fù)制不了的；四、經(jīng)營全員。這樣一個個自組織就成了一顆顆珍珠，用流程穿起來，就是一串珍珠項鏈，就是把模式變成了文化，整個就可以做起來了。

　　倒逼協(xié)同機制

　　《經(jīng)理人》：變革的決策總是很艱難的。記得上次采訪您曾說，“不可能對所有決策都想清楚，想清楚了機會就沒了。”這句話放到現(xiàn)今的語境，是否也適用？海爾決心采取這一模式的決策背景是怎樣的？圍繞著這一決策，哪些問題想清楚了，哪些問題還需要繼續(xù)摸索？

　　張瑞敏：從外部講，互聯(lián)網(wǎng)時代，誰能第一時間滿足客戶要求，誰就是強者。如果沒有這個前提，我們就沒有必要費這么多勁兒創(chuàng)造這個模式。但是到今天為止還有一些迷惑，因為從本質(zhì)上講，怎樣利用互聯(lián)網(wǎng)，做到虛實網(wǎng)融合，我們還沒有想得太明白。只用虛網(wǎng)賣東西比不上實網(wǎng)的優(yōu)勢，虛網(wǎng)用來收集客戶的需求和提升客戶的粘度，營銷要虛實網(wǎng)結(jié)合。

　　從內(nèi)部講，為因應(yīng)流程再造，我們顛覆了組織結(jié)構(gòu)。以前是外企有個好方法，中國企業(yè)照著學(xué)，現(xiàn)在這個“倒三角”照著誰學(xué)？是有些像GE，可是GE的矩陣式是正三角，我這個是倒三角。正三角是領(lǐng)導(dǎo)控制員工；倒三角是領(lǐng)導(dǎo)提供資源，能不能做成，怎么去做？在今天來講還一直在不斷嘗試中。

　　《經(jīng)理人》：海爾“自主經(jīng)營體”有三個要素：端到端、同一目標、“倒逼”體系。“倒逼”這兩個字用得很生動，我們從中可以體會到在海爾組織變革過程中的艱難性。倒逼機制，能不能通過一段運行，形成一個可持續(xù)的、積極主動的機制或者運行的流程？

　　張瑞敏：這也是我們工作的目標。其實，我們所說的倒逼不是責任的對抗，而是資源置換。所謂資源置換，就是圍繞滿足客戶需求這一目標，在組織內(nèi)部從銷售、研發(fā)、財務(wù)等部門由上而下倒逼資源。很多時候人有惰性，在實際工作中，銷售與設(shè)計研發(fā)部門之間互相推諉的事情肯定是有的，每個人會建立一個壁壘。如果你要“逼”我，我會想出各種理由推諉，這是一種相互之間的博弈，就像諾貝爾獎得主納什提出的“均衡論”，你有政策，他有對策。

　　但是還有一種更可怕的情況，就是你也沒有這個本事，我也沒有這個本事，咱們兩個共同協(xié)調(diào)把指標降下來。這就是形成內(nèi)部對抗。我們現(xiàn)在采取的方式就是鼓勵組織內(nèi)部做“樣板”，“樣板”肯定會存在問題，肯定有不成熟的地方，不一定能形成可以復(fù)制的模式，即使最終失敗了都沒關(guān)系，這本身對大局也不會影響太大。換句話說這好比是中國的鐵路一樣，慢車道你先跑了，我另外再修一個動車道，修起來以后我可以替代慢車道。實際上，我們應(yīng)該都被用戶逼著。都被用戶逼著，就是同一方向同一目標了。

　　《經(jīng)理人》：內(nèi)部我們可以通過樣板來做，那么上下游企業(yè)愿不愿意與海爾一起運轉(zhuǎn)，您又是怎樣做的？

　　張瑞敏：這個很重要，上游我們采取的是以資源換資源的方法。海爾的資源是在全球范圍內(nèi)，采購量很大，如果你給我供貨，我可以多用你的，多給你一些資源。比如巴西的壓縮機廠商恩布拉克的整個研發(fā)部門都參與我們前端設(shè)計，使得海爾冰箱的能耗、安全等等各項指標都得到大幅提高，這使得他們在本國市場銷售狀況更好了�？傊�，資源大了，上游就動起來了。