張瑞敏：現(xiàn)在還不行。不行是內(nèi)部的原因，比方說(shuō)內(nèi)部做了一個(gè)樣板，但是從整個(gè)集團(tuán)看，還沒(méi)有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。做商業(yè)模式真是很難，它要求全員的、全面的、全過(guò)程的參與。尤其是全員來(lái)做，這個(gè)是太難了。現(xiàn)在我們對(duì)每個(gè)干部是否轉(zhuǎn)型成功，在內(nèi)部有四個(gè)考核環(huán)節(jié)：一、自我經(jīng)營(yíng)，即轉(zhuǎn)變觀念，由指揮者變?yōu)橘Y源支持者；二、會(huì)做樣板；三、復(fù)制樣板，這個(gè)需要正確的流程，沒(méi)有流程支持是復(fù)制不了的；四、經(jīng)營(yíng)全員。這樣一個(gè)個(gè)自組織就成了一顆顆珍珠，用流程穿起來(lái)，就是一串珍珠項(xiàng)鏈，就是把模式變成了文化，整個(gè)就可以做起來(lái)了。
倒逼協(xié)同機(jī)制
《經(jīng)理人》：變革的決策總是很艱難的。記得上次采訪您曾說(shuō)，“不可能對(duì)所有決策都想清楚，想清楚了機(jī)會(huì)就沒(méi)了。”這句話放到現(xiàn)今的語(yǔ)境，是否也適用？海爾決心采取這一模式的決策背景是怎樣的？圍繞著這一決策，哪些問(wèn)題想清楚了，哪些問(wèn)題還需要繼續(xù)摸索？
張瑞敏：從外部講，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰(shuí)能第一時(shí)間滿足客戶要求，誰(shuí)就是強(qiáng)者。如果沒(méi)有這個(gè)前提，我們就沒(méi)有必要費(fèi)這么多勁兒創(chuàng)造這個(gè)模式。但是到今天為止還有一些迷惑，因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，怎樣利用互聯(lián)網(wǎng)，做到虛實(shí)網(wǎng)融合，我們還沒(méi)有想得太明白。只用虛網(wǎng)賣東西比不上實(shí)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，虛網(wǎng)用來(lái)收集客戶的需求和提升客戶的粘度，營(yíng)銷要虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合。
從內(nèi)部講，為因應(yīng)流程再造，我們顛覆了組織結(jié)構(gòu)。以前是外企有個(gè)好方法，中國(guó)企業(yè)照著學(xué)，現(xiàn)在這個(gè)“倒三角”照著誰(shuí)學(xué)？是有些像GE，可是GE的矩陣式是正三角，我這個(gè)是倒三角。正三角是領(lǐng)導(dǎo)控制員工；倒三角是領(lǐng)導(dǎo)提供資源，能不能做成，怎么去做？在今天來(lái)講還一直在不斷嘗試中。
《經(jīng)理人》：海爾“自主經(jīng)營(yíng)體”有三個(gè)要素：端到端、同一目標(biāo)、“倒逼”體系。“倒逼”這兩個(gè)字用得很生動(dòng)，我們從中可以體會(huì)到在海爾組織變革過(guò)程中的艱難性。倒逼機(jī)制，能不能通過(guò)一段運(yùn)行，形成一個(gè)可持續(xù)的、積極主動(dòng)的機(jī)制或者運(yùn)行的流程？
張瑞敏：這也是我們工作的目標(biāo)。其實(shí)，我們所說(shuō)的倒逼不是責(zé)任的對(duì)抗，而是資源置換。所謂資源置換，就是圍繞滿足客戶需求這一目標(biāo)，在組織內(nèi)部從銷售、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門(mén)由上而下倒逼資源。很多時(shí)候人有惰性，在實(shí)際工作中，銷售與設(shè)計(jì)研發(fā)部門(mén)之間互相推諉的事情肯定是有的，每個(gè)人會(huì)建立一個(gè)壁壘。如果你要“逼”我，我會(huì)想出各種理由推諉，這是一種相互之間的博弈，就像諾貝爾獎(jiǎng)得主納什提出的“均衡論”，你有政策，他有對(duì)策。
但是還有一種更可怕的情況，就是你也沒(méi)有這個(gè)本事，我也沒(méi)有這個(gè)本事，咱們兩個(gè)共同協(xié)調(diào)把指標(biāo)降下來(lái)。這就是形成內(nèi)部對(duì)抗。我們現(xiàn)在采取的方式就是鼓勵(lì)組織內(nèi)部做“樣板”，“樣板”肯定會(huì)存在問(wèn)題，肯定有不成熟的地方，不一定能形成可以復(fù)制的模式，即使最終失敗了都沒(méi)關(guān)系，這本身對(duì)大局也不會(huì)影響太大。換句話說(shuō)這好比是中國(guó)的鐵路一樣，慢車道你先跑了，我另外再修一個(gè)動(dòng)車道，修起來(lái)以后我可以替代慢車道。實(shí)際上，我們應(yīng)該都被用戶逼著。都被用戶逼著，就是同一方向同一目標(biāo)了。
《經(jīng)理人》：內(nèi)部我們可以通過(guò)樣板來(lái)做，那么上下游企業(yè)愿不愿意與海爾一起運(yùn)轉(zhuǎn)，您又是怎樣做的？
張瑞敏：這個(gè)很重要，上游我們采取的是以資源換資源的方法。海爾的資源是在全球范圍內(nèi)，采購(gòu)量很大，如果你給我供貨，我可以多用你的，多給你一些資源。比如巴西的壓縮機(jī)廠商恩布拉克的整個(gè)研發(fā)部門(mén)都參與我們前端設(shè)計(jì)，使得海爾冰箱的能耗、安全等等各項(xiàng)指標(biāo)都得到大幅提高，這使得他們?cè)诒緡?guó)市場(chǎng)銷售狀況更好了。總之，資源大了，上游就動(dòng)起來(lái)了。
