使整體戰(zhàn)略依次轉化為三個層次的管理規(guī)范或控制手段，轉化為三個層次的關鍵績效指標，即“公司級KPI”、“部門級KPI”和“個人級KPI”。企業(yè)管理者針對各業(yè)務單元的工作，應當通過制定目標對下級進行管理與指導。只有把組織的總目標有效分解，轉變成各部門及員工個人的分目標，總目標才能扎根到基層得以推進與落實，員工也更切實地認識到自身崗位所肩負的責任及對組織的貢獻。“目標管理責任體系”能為人才的發(fā)展提供一個寬敞與公平的跑道，確保戰(zhàn)略穩(wěn)定的實施。

　　三、建立切實的利益分配制度

　　利益分配制度的設計與創(chuàng)新，應注意兩個比例的協(xié)調與兩個方向的傾斜。兩個比例的協(xié)調包括：一是獎金分配的比例協(xié)調，是指員工、管理層與股東的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”，最終方向應該是三者各占三分之一。二是收入的比例協(xié)調，是指管理層的工資、短期獎金(或提成)與年度獎金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性與激勵性的作用不同，應根據企業(yè)的實際情況逐步調整。

　　兩個方向的傾斜是指：一是在物質分配與獎勵的同時，應逐步提高精神與名譽激勵的比重與文化含量;二是通過目標考核，要適當加大向業(yè)績優(yōu)異部門和個人傾斜，以使優(yōu)秀人才安心于本職業(yè)與本崗位，與企業(yè)一起創(chuàng)新成長。

　　四、逐步建立與完善績�？己酥贫�

　　績效考核有兩個關鍵點：一是考核標準的制定，二是考核工作的開展與落實，前者關系到資源分配、員工士氣和目標的達成，后者則是體現(xiàn)企業(yè)對目標管理的閉環(huán)處理。通過實施目標管理與績效考核，有效促進員工的自我管理。這里需提醒的是，在制定績效考核制度時，應做到重“團隊因素”而輕“個人因素”，否則容易偏重“個人英雄”或“個人主義”，不利于組織建設。

　　建立科學的目標管理、實施科學的績效考核、進行以激勵導向為主的利益分配，這三項工作在企業(yè)管理流程上實際屬于前、中、后銜接非常緊密且互相影響的整體性工作，也是企業(yè)人力資源管理中最為核心的內容，并對組織整體績效產生直接影響。因此，對于此三項工作的推進，企業(yè)最高領導者必須適時地親自關注。

　　五、加強企業(yè)的思想與文化建設

　　思想文化建設不是華麗的外衣、包裝與形式，而是組織成長的“營養(yǎng)平衡”與“科學養(yǎng)生”。因此企業(yè)的一把手或核心層必須親力親為，逐漸摸索與建立組織思想文化體系的路徑，建設學習型企業(yè)�？蛇x擇管理科學類、勵志類或國學類的經典著作，如《論語》的通俗讀本、德魯克的《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》等經典著作，通過學習與研討，形成組織內的共同語言，做人做事的基本原則與共識，最終使經理人階層圍繞著核心領導，形成統(tǒng)一、穩(wěn)定的價值觀趨向，使組織基因形成獨特的統(tǒng)一的“DNA”。

　　六、加強干部的組織建設與培養(yǎng)

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，干部隊伍的選擇與搭建，必須在穩(wěn)定性與成長性中形成動態(tài)的平衡。例如，營銷組織的主管隊伍需要的平均年齡偏低，創(chuàng)新性與突擊性強，因此，隊伍的流動性也隨之加大，因此在營銷組織的搭建中，要注意到“鋼筋”與“水泥”的結構性搭配。對于省區(qū)經理與大區(qū)經理的綜合管理素質要求提高，并側重于“政委”與“指導員”的角色定位，因此年齡要求稍大，一般選擇在35歲以上的年齡。而對區(qū)域主管與辦事處經理而言，經營素質的要求較高，并側重于“連長”與“團長”角色定位，因此年齡要求可稍小，一般在30〜35歲以下。將經營能力與組織建設能力協(xié)調考慮，有利于整個組織成長的安全性與整體性的統(tǒng)一，形成階梯性的人才梯隊，以減少人才流動的風險性。