企業(yè)的用人策略背后反映的是企業(yè)文化。在企業(yè)的骨干人才中，往往具有兩種極端的特質，一種為業(yè)績導向的“野生”類別，另一種為組織文化導向的“家養(yǎng)”類別。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，兩類經理人仿佛都走到了跑道的盡頭，人才的激情與各專業(yè)部門的協(xié)同，出現(xiàn)了周期性的僵化與硬化，這就需要組織在用人策略上，進行周期性的調整。例如，一般營銷組織外勤人員就像“野性動物”，擅長交際應酬，但在總結提煉實踐經驗與知識，并進行有效傳播方面有所欠缺;而內勤人員就仿佛是“城市干部”，養(yǎng)成了一定的官僚習氣，不善于傾聽與感悟現(xiàn)實中的市場感覺，工作習慣往往陷于報告、總結等形式。之所以形成兩種文化差異，既有工作性質不同，更有文化價值取向的深層次根源。所以，對企業(yè)文化建設不能停留在口頭上或流于形式，必須腳踏實地，落在實處，真正把用人策略從“短期績效導向”轉向“長期文化導向”。

　　從“表象職業(yè)能力”到“潛項職業(yè)素養(yǎng)”

　　從企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思考，育人實際上是企業(yè)的本質策略。就像松下幸之助一樣，將人才培養(yǎng)與經營作為企業(yè)的核心業(yè)務，而家電經營只是企業(yè)的表面業(yè)務。從這個意義上說，人才是企業(yè)的立業(yè)之本，有眼光的企業(yè)家，在人才的經營上永遠處于攻勢，如同華為的任正非先生所說：“一兩個人不行，我們需要一個群體。”企業(yè)培育干部應首先從戰(zhàn)略層面思考，總經理及人力資源一把手應親力親為，將外部的管理理論與內部的經營實踐有機的結合起來，逐步探索適合企業(yè)自身的育人體系，把綜合的職業(yè)生涯規(guī)劃與各類專業(yè)性的培訓有機結合，以提高全體經理人對職業(yè)生涯的科學認識，提高全體骨干的綜合修養(yǎng)、思想境界與格局，這也是企業(yè)未來發(fā)展的機會。

　　經理人的成長關鍵在于自己的覺悟與覺醒，開放心態(tài)、學習心態(tài)、感恩心態(tài)與歸零心態(tài)，都利于覺悟與覺醒的到來。站的高才能看得遠，經理人只有通過不斷夯實“潛項職業(yè)素養(yǎng)”，來持續(xù)提高自己的“表象職業(yè)能力”，以拉伸職業(yè)生涯在時間與空間維度上的彈性。對未來的選擇，不能只依據膽量、果斷與創(chuàng)新，更為堅實的力量是由歲月積累的行業(yè)核心經驗與經歷，以及核心人脈與口碑。戰(zhàn)略的思考應該像吉利刀片老板所說那樣“尋找一個深港，放下一條大船”。

　　何以解決

　　一、提煉企業(yè)經營宗旨，形成理念導向

　　企業(yè)的經營宗旨就是企業(yè)的生存目的與使命，它對企業(yè)的持續(xù)生存起著關鍵的作用。宗旨的提煉必須基于企業(yè)發(fā)展史的邏輯總結;必須基于全體員工的討論與認同，這是企業(yè)經營與組織發(fā)展核心價值觀。例如新中國成立后，我們黨的宗旨是：全心全意為人民服務;華為公司的經營宗旨是：提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。企業(yè)只有確立了明確的宗旨，企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、使命與愿景，以及人才策略才會有方向。

　　二、明確戰(zhàn)略目標，建立目標管理體系

　　德魯克認為：“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標。”“目標管理責任體系”及其“KPI指標體系”，由三個層次構成，即戰(zhàn)略層、組織層和工作層，必須分層構建。